|
这个是什么时代？这是一个小步快跑的时代，这是一个互联网企业拿着颠覆性武器挨个挨个行业横扫的时代。传统企业主愈发清晰地感受到信息化的重要性与挑战，信息浪潮躲不过，和BAT拼技术又拼不过，传统企业的出路在哪里？ 但这又是一个充满机遇的时代，一个传统企业有可能借助信息化在互联网上弯道超车的时代。传统企业们需要清楚一件事：“传统”不应该是贬义词，它同时意味着几十年积累的客户关系、数据、品牌形象、上下游供应链、渠道等等。传统企业要在互联网时代的竞争环境中占得一席之地，靠的不是突破最高精尖的技术领域，而是以信息化的形式激活自己多年累积的核心资产，将核心资产转变为可以在互联网上使用的服务，使其焕发新的价值。 从企业组织结构上看，信息化建设也叫一把手工程。信息中心领导要认识到信息化的发展不能是盲目的，也不能图高大上，适合自己的才是对的。要有方法有步骤，要有战略，还要接地气！不要被“平台”和“战略”这样的大词欺骗，信息化建设不应该是漫长的规划之后建设出的一个庞然大物，而应该是不断迭代的、精益的、业务驱动的。更多的时候，我们谈论的信息化建设，更像是一系列IT技术与实践业务落地的结晶。只有根据实际情况建立起来的信息化标准才容易落实，才能体现信息化的意义。 搞信息化建设的正确姿势一、立足根本、明确目标 首先企业要明白一件事，信息化建设不是样子工程，也不可能是救世主，信息化工程最终只是一个管理的手段和工具，可以锦上添花，可以快速提高企业管理水平，但不能脱离企业实际。信息化是要解决管理问题的，所以我们就要明确目前我们现在管理是个什么水平。哪些管理需要重新建立起来，哪些需要提高，哪些需要改变？要哪疼打哪，对症下药！不能什么药都吃或者为了好的快而加大剂量，吃错药或者多吃药的后果是什么？花了冤枉钱又加重了身体的负担。所以信息化工程的建设与发展要做好两个结合：一是与企业管理水平相结合，二是与企业业务类型相结合。管理水平较弱就不要指望一步到位，比如以前公司就没有正经搞过预算管理，那全面预算的模块暂时就不要上。如果企业是多元化集团，选系统挑软件的时候要注意兼容性，找开放性强的，因为要把已有的系统都集成到一起。 实施的人员一定要很清楚，工作中每一个环节怎样操作才是最好最效率的，做一件事要有几个流程，那么流程与流程之间如何关联对接；如果这件事关联两个部门，部门和部门之间如何配合，工作如何划分，都需要通盘考虑形成标准。之前上面我们说为什么是全盘工程，一把手工程，信息化对企业整体所有流程的梳理规范必须要一把手统揽全局，要么最高领导认可授权，要么最高领导亲自带头。横向分析罗列问题，纵向一个部门一个部门的进行落实。标准也要符合实际，没有什么东西是一成不变的，信息化工作开展要讲究循序渐进，落地有声，要有一步一个脚印的第一步踏稳再去踏第二步的决心。 二、从上至下，先易后难 信息化建设必须是一把手工程，一位强而有力的领导支持是前提。因为信息化工程，涉及各公司所有部门、所有人员，没有领导大力推动根本无法进行。具体实施时也要自上而下的规划和推进，如果从下级公司先开始最后归集的信息就会五花八门，无法使用。同样一件事情，由信息部门去推，还是让人事行政部门去下达命令，前者碰到的阻力会更大。信息化开展的时候可以先从使用频率最好的OA模块开始，阻力会更小： 合同管理，以前公司有大额合同管理制度，重大合同要审批，可下属单位上报时可能滞后甚至不报批，通过合同管理可以及时掌握下属公司部门的经营动态，如果不报批，未经审批的合同资金系统可以控制使其无法对外支付。 客户管理，全程记录销售人员和客户之间的业务往来信息，人员离职依然保留客户资源，让业务衔接更顺畅。 人事管理，所属部门员工的调动，升职降职调薪都要经过上级审批，未经审批，工资无法发放，员工档案全跟踪，入职、转正、调岗、调薪、离职，自动统计花名册，可以最大限度的把人力资源管好。 费控管理，月度报销记录和统计分析，超预算的支出，凭证无法生成。 合同管理 三、用好人，用对人 信息化建设说起来容易干起来难，企业的工作习惯一旦固化，想改变没有那么容易，实施起来阻力会很大。所以用对人很重要。要有懂行、懂管理的上级领导支持。中间要有负责能干的中层执行人，下面要有一批管理员及时提交改进建议。这里要特别强调的是软件商的实施人员也很重要，现在的用友、金蝶等国内大的软件商都有一个问题就是人员流失太快，缺少懂技术又懂管理有实施人员，无法提供更多经验。一个好的实施人员对信息化工程意义重大。 四、轻量级个性化定制 信息化建设时面临的最大问题就是标准化的软件功能不能完全符合自己的需求，而完全定制开发的项目成本太高、周期太长、风险太大，而且开发者能力不足可能还不如标准化的产品。所以轻量级个性化定制是相对经济的选择。所谓轻量级个性化定制就是结合企业的实际情况和标准的软件产品，进行适当的调整，不需要请开发人员来维护。 人事管理 五、业务财务的一体化 信息化工程最大的难点就是业务财务信息化，信息化建设失败一般都失败在这里。因为所谓一体化其实指的是信息一体化，业务信息与财务信息按说是互联互通的，财务信息来自业务信息，脱离业务论财务是无本之木；业务信息需要转化成财务信息，才能让管理层更好的利用和掌握。我相信大多数企业的业务信息与财务信息都有不一致的现象，有时是及时性问题，有时就是管理问题，如果差距较大会影响信息披露的真实性，还会影响管理层的判断，进而产生经营风险。业务财务信息化就是把业务信息与财务信息打通，业务信息无障碍的自动转化成财务信息，中间不得有人为的干预，这也是内部控制的基本要求。信息一体化的过程需要财务部门与业务部门共同推进业务流程的标准化、规范化、信息化。所以说实施人员光精通业务是不够的，还要有良好的沟通能力和管理能力。业务人员希望最大程度的自由，财务人员则希望按流程走，这是矛盾的。怎么平衡好就全靠实施人员的智慧了。 以财务为核心还是以业务为核心，这是个无解的问题，作为财务人员当然想以财务核心，这样工作起来很方便，目前的国内软件商主流就是从财务角度做产品，因为一家公司的信息化往往就是从财务软件开始的，有了基础再推其他模块就会方便得多。可企业的核心永远是业务，如果业务需求得不到满足，实施阻力大事小，影响经营管理就麻烦了。所以以那个为核心还是要根据企业实际情况来。产品比较单一或者单体公司可以先从供应链开始，客户的业务管理开始。 |
|
|
