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组织发展基础 推荐语： 这是一本关于组织发展基本理论的书，作者William J. Rothwell博士，于2015年由ATD出版。我读完此书最大的收获是：澄清了一直以来对OD这个概念的许多疑问和模糊的理解，OD与变革管理的界限，对OD全过程及主要模型有了一些初步的认识，以及作为OD顾问需要具备哪些能力。 接下来我还会阅读一些关于OD方面的进阶书籍，近期会在“画智识”继续分享给大家。对此课题有兴趣的同仁可以继续关注。
“Change is the only constant.” - Heraclitus, Greek philosopher 一. 基本概念 变革管理的定义 变革管理可能有许多不同的意思。对于某些人来说，它意味着管理对变化的期望，对于有些人来说，它是指在组织变革过程中管理沟通。但在共同使用中，变革管理通常有三个显著的含义。 含义1：变革管理作为一个营销术语 当大型咨询公司的领导决定出售与组织变革相关的咨询服务时，他们会寻找一个“营销友好”术语来描述他们的服务。一些销售向导将术语变更管理视为一个短语，它比组织发展或其他术语具有更大的市场牵引力。因此，从这个意义上说，变革管理只是一个空洞的营销用语。 含义2：变革管理运用各种方式来改变人们 除组织发展外，大约有五种方法可用于组织变革。 第一种方法是强制（棍棒法）。改变的方法之一是命令人们做出改变。胁迫是一种与惩罚有关的管理实践。如果人们被命令改变，而他们不这样做，那么他们可能受到纪律处分、降职或解雇。 第二种改变的方式是说服（胡萝卜法），因为改变的一个方法就是为对方带来好处。如果人们通过更高的薪水或晋升来做出改变并获得奖励，那么他们就有个人利益成功。 实现变革的第三种方法是使用法律或组织政策。政府或组织制定规则禁止一些行为，鼓励其他行为。 改变的第四种方法是改变领导人。领导变革的优点是向许多人发出了变化。人们改变是因为他们希望新领导人奖励他们，而不是惩罚他们。但是领导层的变化，就像说服一样，也有一个不确定的策略的缺点 - 有时领导者不能改变局面。例如，如果新任首席执行官被任命，销售客户不喜欢的产品的公司将不会实现更好的业绩。原因当然是问题与领导者无关，而是与销售的产品有关。如果问题是由不在领导者控制之下的变量引起的，那么这是一个不合适的策略。 第五种方法有时被称为辩论法。一个不寻常的改变方法是辩论正式的优点和缺点。这种方法实际上已被用于正在考虑重大战略变革的公司，例如购买新公司或出售一家老公司。当决策有两个明确的一面时，辩论方式是适当的。不幸的是，组织决策很少这么简单。 含义3：将管理变为自上而下的变化 定义变革管理的第三个也是最终的方法是将其与自上而下的变革相结合，这与组织发展独特的自下而上的方法不同。 应该强调，自上而下的变化并不意味着有领导人告诉人们该怎么做；相反，这意味着通过研究揭示什么成功因素与有效的变革努力共享，然后将这项研究的结果应用于各种变革努力，哈佛理论家约翰·科特特（John Kotter）研究了数百个关于有效改变努力的案例研究和孤立的共同特征。他在1995年的“领导变革”一书中总结了他的模式，描述了有效的变革努力所共有的八个共同步骤： 1.建立紧迫感：激发组织中所有人的头脑和心脏，使他们看到变革的需要。 2.征集一批强大的支持者：获得一群支持这一变革的人，并帮助推动这一变革。 3.澄清成功将会是什么样的愿景：帮助人们看到一旦实现未来的梦想，将会取得什么成就。 4.沟通愿景：以愿景打动别人。 5.消除改变的障碍：确定阻碍成功的办法，摆脱障碍。 6.通过创造短期的胜利，建立积极性：向人们展示通过展示快速成就，激励人们看到成功可以实现的成功。 7.确保变更持续：瞄准变化的可持续性。 8.改变企业文化的一部分：将变革变成组织的正常日常活动。 另一种方法是研究为什么变革失败，然后指导决策者在改变努力以避免这些常见的错误。大约60％到70％的变革努力失败了。常见的原因包括： ·改变带来意想不到的后果。例如，一个组织实施“戒烟政策”后，吸烟者需要花费很长时间的休息时间才能吸烟。 ·关键利益相关者不完全支持变革。一些决策者支持这一变化，但其他决策者则没有。 ·对变革的需求随着时间的推移而演变，导致领导者失去兴趣。例如，组织开展了继任计划工作，似乎可以帮助员工晋升。当决策者看到问题得到解决时，他们失去兴趣，因此对变革的支持就会消失。 组织发展的定义 组织发展通常指是自下而上的变化。这种方式并不简单地意味着让员工做决策，相反，其目标是让人们参与变革过程，因为组织发展的一个重要假设是，如果所有受到变革影响的人都有发言权来做出改变方向的决定，那么这种变化更有可能被接受。 组织发展通常涉及内部或外部顾问来促进变革过程。这些顾问将心理学，社会学，人类学和政治学的实践应用于组织面临的挑战。 二．组织发展与变革模型 模型的重要性 模型可以说明和帮助评估组织变化。他们作为顾问的指导，作为路线图，该怎么做和如何做。更重要的是，模型可以澄清如何优化变革努力。组织模型使用户能够熟悉并得出组织中观察到的结论。伯克（Howard and Associates 1994）制定并解释了组织模式如何有价值，并指出模型： ·增加组织行为知识 ·帮助对组织数据结构化 ·帮助用户解读组织的数据 ·促进对用户认识的理解 什么是组织诊断？ 在任何改变努力的开始，需要知道为什么需要改变。诊断，无论由顾问，经理，工人或组合进行，都是变革管理和组织发展的重要起点，尽管方法可能不同。 此外，组织可以从至少三个层面进行审查：组织，团体和个人。图2-1是哈里森个人和群体行为诊断模型（2005）的一个改编，说明了考虑影响组织的所有变量的重要性。 图1. 组织诊断模型 组织发展模型 组织发展（OD）是实施参与性的变革的一种方式。换句话说，它涉及到受变化影响的每个人。 OD工作侧重于改变团体，同时专注于个人参与。与大多数自上而下的变革管理不同的是，OD是一个自下而上的举措实施。以下例举几个主要变革模型： 1.行动研究 行动研究作为OD的一个基础模型，被广泛地视为用于以解决问题为目标的过程，模型，理论和整套技术，包括8个步骤。 图2. 行动研究过程 演变式行动研究模式 Burke（2002）提出了演变式行动研究模式。他认为，与传统的行动研究模式不同的是，演变式将一个变革过程隐含地描述为一些简化的过程或者是一个抽象的过程。由于经济，政治和社会条件带来的变化因素，替代的变革战略是值得被考虑的。 图3. 行动研究阶段 赞赏式探寻 根据David Cooperrider（2005）的说法，赞赏式探寻是对人们，组织以及周围世界最好的评估。不同于以解决问题为重点的行动研究模式，它力求利用正在发挥的作用，进一步发展组织及其人员的积极方面。 赞赏式探询的核心是问题的提出，因为它们是改变的催化剂。问题支持组织捕捉，预见和启发积极影响的能力。 此外，赞赏式探寻寻求在人们之间建立建设性的合作，并从积极的变化观点出发（Cooperrider和Whitney，2005）。 图5. 赞赏式调查5D模型 另外，许多组织希望更快，更受控制地实施变革。以下将讨论两种常用的变革模型：麦肯锡7-S模型和科特斯的八步变革模型。 图6. 麦肯锡7-S模型 这七个要素也可以分为硬技能和软技能，包括策略，结构和系统的硬技能，以及包含共同价值观，技能，员工和风格的软技能。此外，该模式的基础是基于一个理论，为了使组织表现良好，这七个要素需要相互协调和相互加强。因此，该模型可以帮助确定在其他类型的变革期间需要重新协调以提高业绩。 科特的八步变革模式 哈佛商学院教授约翰·科特特（John Kotter），以及组织变革管理的领先研究员，表示70％的变革努力都失败了，因为大多数组织并没有采取系统和全面的变革方式（Kotter 1995）。科特的模式既面向系统又全面。 科特的八步变革模式被高度认为是管理变革的有效途径，使它非常受欢迎，非常实用。科特将这种方法与人们对变革的反应联系起来 - 人们如何看待，感受，然后改变。每个阶段承认并确定人们应该做些什么来改变。 图7. 科特八步变革模式 三．组织发展过程 所有的变革过程都经过以下六个步骤: 1.进入和签约 2.诊断和提供反馈 3.设计干预措施 4.实施 5.评估 6.制度化或分离。 OD顾问通过与客户（Church，Waclawski和Burke 1996;Lippitt和Lippitt 1986）合作来促进变革过程。根据情况，内部或外部顾问参与变革过程，必要时内部和外部顾问合作关系（Scott and Barnes 2011）。其角色在过程的每一步都是不同的（Cummings和Worley 2008; Lacey 1995; Scott 2008; Weiss 2010）。 内部和外部顾问之间的相似之处和差异: · 使用内部顾问 优势 - 他们是客户组织的成员，他们熟悉组织的文化，制度，结构和历史。因此，他们准备从事变革过程，适合处理敏感问题。 - 他们已经与组织成员建立了联系，并获得了信任。他们可以很容易地建立关系，与客户合作，并立即提供适当的支持，如提供咨询和辅导。 - 他们可以以相对较低的成本参与长期的变革过程，因为他们支付工资，而不是像外部顾问那样收到小时工资。 - 客户机构的机密问题将是安全的。
缺点 - 由于对组织文化太熟悉了，他们可能无法中立和客观地看待问题。 - 他们可能不会超出组织边界的知识，可能缺乏特定的知识，技能或经验。 - 他们有时可能会感到不舒服，说实话，如果发生，可能会面临和处理不道德的情况很难。 - 由于他们在组织中的地位或地位，他们可能难以建立客户 - 顾问关系。员工可以将其视为人力资源，高级管理人员可将其视为下属而不是顾问。 - 他们对客户和项目几乎没有选择。
·使用外部顾问 优势 - 因为他们为各种客户组织工作，他们有丰富的经验和知识。 - 他们可以在内部政治偏见较小的情况下进入客户组织的变革过程。 - 如果组织的成员将顾问视为外部人员，他们没有参与组织的政治问题，他们更有可能分享他们的保密观点和诚实的意见。 - 他们可能会更容易拒绝不道德的情况，保持中立和客观。 - 他们有权力作为变革过程专家。 - 他们可以根据自己的标准选择客户或项目。 缺点 - 他们有时可能无法理解客户组织的语言或别有用心的问题。 - 与客户组织的成员建立关系可能需要时间，并获得成员的信任。 - 他们被认为是在短期内从事变革过程，可能无法从长远的角度跟进变革过程。 您必须了解情况，并为每个变更过程权衡内部或外部顾问的优缺点。在某些情况下，结合自身优势的内部和外部顾问之间的合作可能带来更好的效果（Cummings和Worley 2008; Scott and Barnes 2011）。 四．OD顾问胜任能力 OD是一个复杂的领域，涵盖范围广泛的领域，包括心理学，社会学，人类学，群体动力学，组织行为，管理和系统理论（French and Bell 1999; Waclawski and Church 2002），结果，OD从业者有不同的背景和经验（安德森2012; Bunker，Alban和Lewicki 2004; Lippitt和Lippitt 1986）。 OD顾问有各自的变革专业领域，他们仍然需要了解基本能力，作为其持续发展的起点（Worley，Rothwell和Sullivan 2010）。因此，咨询人员可以通过持续不断的努力来加强OD的优势，弥补其缺点，从而在OD咨询领域取得进步。 对外部顾问的能力分为三个方面： ·基础能力 - 组织行为的知识，包括文化，伦理，心理学和领导力 - 个人心理学 - 群体动态 - 管理与组织理论与设计 - 研究方法/统计 - 比较文化视角 - 业务功能知识 ·知识能力 - 组织设计和研究 - 系统动力学 - 外观和变化的历史 - 理论和模式的变化 ·专业技能 - 管理咨询过程 - 分析和诊断 - 设计和选择适当和相关的干预措施 - 便利化和流程咨询 - 发展客户 - 评估组织变化（Worley和Varney 1998） 组织发展一词在20世纪50年代出现时，其重点是群体动态。然而，OD领域一直在发展，其范畴已经扩大（法国和贝尔1999年; Worley和Feyerherm 2003; Worley，Rothwell和Sullivan 2010）。今天的OD是指长期的变革努力，重点是改善与组织成员人际关系相关的问题。世界正在经历快速变化，组织需要做好准备应对（Eoyang 2010）。 2013年，鉴于不可预测的经济环境，学习技术的演变，劳动力的代际转变以及商业世界的全球化，ATD修订了培训与发展（T＆D）专业人才的能力模式。这个能力模型由两部分组成：专业领域和基础能力。专业领域是T＆D专业人士履行职务所需的具体知识和行动，基础能力是专业知识和技能的基础（Arneson，Rothwell和Naughton 2013）。 ATD对OD能力模型包括六个基础能力：商业技能，全球心态，行业知识，人际关系技能，个人技能和技术水平。
五．组织发展的实施 Rothwell等（2010）建议在实施过程中采取六个步骤： 1. 保持清晰的大局观。 OD使用系统视角，将组织视为具有与人体相似的交互部分的一个大型系统。当改变组织的一个区域时，效果可能会传播到另一个区域 - 就像在石头落入水中时，横跨泳池表面的波纹。任何系统，整体不同于各个部分。通过将重点从零部件转移到整体，我们可以更好地把握组织不同元素之间的联系。 2. 选择正确的干预措施。经常说，“如果你只有一把锤子，每个问题都看起来像钉子”。作为OD专业人士，不仅要熟悉所有可用的工具，还要研究足够的问题来了解哪些干预措施将适合您的具体情况。总是最好选择干预措施，最大限度地加快变革过程。 3. 使用适当的变革模型来规划和管理过程。在规划阶段，应将有效的变革模式纳入项目行动计划，以指导变革过程。然而，需要反馈循环才能了解什么是y 有效的，什么不是。这些可能包括调查，访谈，焦点小组，关键人员监测变化等。 4. 保持人们的对变革的参与和激励程度大于不做改变的状态。让所有人保持对变化的参与度往往是OD实践者面临的挑战。这可以通过“选择一些低挂水果”来实现，例如让大家看到阶段性的胜利，向领导者提供积极的沟通，或者提供关于变化目标和目的的频繁提醒。 5. 找到和管理变革的阻力。当人们被要求做不同的事情时，抵制变化往往是一种自然的反应。通常对未知的焦虑和压力。然而，OD从业者如何处理这种阻力往往会有所不同。通过采取的行动和员工如何参与变革过程，可以减少自然抵制变化。最好的是，参与变革的所有员工都可以谈论并提供投入，然而，这取决于主动的规模。但是，即使是全公司的变革努力也可以在各部门内进行讨论，以打破阻力，并就有关的问题进行谈话。 6.跟进并学习过程。反思应该发生在整个OD过程中，集中于创造和维持变化所做的工作和剩下的工作。 OD专业人员通常需要相当长的时间来跟随改革举措，但很少有时间反思和学习过程。 许多变化需要多次干预，因此专业的OD实践者应该接受几种不同技术的培训，以便为任何情况做好准备。由于OD可以影响不同层次的组织，干预措施也应该针对各个层次，具体取决于干预的分析和预期结果。然而，选择适当的干预措施不能简单地被看作是为了改变而改变，而是一种旨在提高整体组织效能的综合实践（Cummings and Worley，2014）。以下为不同层次干预的举例。 个人层面干预 - 组织教练 - 导师 - 培训 - MBTI性格分析 - 乔哈里窗反馈 团队层面干预 - 团队建设 - 赞赏式探询 - 引导式工作坊 - 团队教练 组织层面干预 - 员工满意度全员调查 - 继任计划 - 组织重新设计 - 流程改造 - LEAN - 六西格玛 国际性干预 - 虚拟团队合作及管理 - 多元文化培训 组织发展项目管理 “今天，公司正在越来越多地通过项目实施变革，这不仅有助于他们的成长，而且通常也使他们能够生存下去”（Rahschulte，Herrli和Herrli 2009,8）。研究表明，大约25％的组织变革努力取得成功。 2013年，Towers Watson进行的投资回报率（ROI）调查显示，“大多数变革项目都未能达到目标。只有55％的变革项目初步取得成功，长远来说只有四分之一成功。” 项目管理是规划，组织，激励和控制资源以实现与业务目标相关的目标的规则。一个项目是固定的，因为它具有时间的开始和结束，因此具有明确的范围和资源。在实施任何干预措施之前，开发一个项目管理系统来跟踪正在进行的工作，由谁和何时成为该过程的重要一步（McLean 2006）。 关于作者 William J. Rothwell博士，是宾夕法尼亚州立大学的学习和绩效发展教授，以此身份及专业领域，他在学习和绩效方面带领顶尖的研究生课程。他撰写，合作，编辑了300本书籍和文章，其中包括70多本书籍。同时他也在自己的咨询公司Rothwell＆Associates担当总裁职务。 |
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