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“理论是浓缩的现实” 要成为某一领域的专家，要多从知识源头学习，减少在二手知识的学习。 源头，一指多看该知识理论的原汁原味的原作者的原著，二指不要沉迷在使用使用层面的工具方法论上，而是该工具方法论背后的理论，思维模式，底层逻辑上。 只有掌握了底层的理论，作为OD实践者才能”运用之妙，存乎一心“。 本系列文章对每本经典OD书，提炼三个最深刻的知识点，燃起你对该书兴趣，经典书值得反复阅读和咀嚼。 《过程咨询·三部曲》埃德加・沙因 推荐指数：5星
埃德加·沙因（Edgar H．Schein），美国麻省理工大学斯隆商学院教授。1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。他率先提出了“企业文化”的概念，奠定了企业文化研究的基础。 沙因是组织领域知名学者和咨询实践者领域的大师，是我最喜爱的作者之一，本文推荐了他好几本书，在咨询顾问，组织文化，心理学领域造诣都很深。此三本书是最新版的，是以前出版的《麻省理工斯隆商学院·过程咨询课1》《麻省理工斯隆商学院·过程咨询课2》该系列于1969年开始写，这次的绿封皮的《过程咨询》三本是最近迭代更新。 知识点一：什么是过程咨询 过程咨询是指顾问协助客户认识，理解并根据客户实际情况而实施的一系列活动。 过程顾问协助客户深入剖析现状，并教给他如何实施干预手段，从而拓宽视野，改进现状以达到预期的目标。 过程咨询模式，不同之处在于顾问如何构建双方的关系，而不是纠正客户行为。 咨询过程，就是协助客户诊断问题，解决问题的过程。客户即使在遇到类似问题，也能独立解决。即使顾问非常明确解决办法时，也要通过提供帮助引导客户自己找到解决方法并解决问题。 过程顾问的职责就是把咨询技巧，多视角和宽广的视野传授给客户。 顾问能够帮助客户解决问题，但是顾问从未真正接管它。”这是你的问题，但是我会协助你解决它“。强调客户的自主性。 顾问即使知道问题所在和解决方案，有而不能在咨询初期就直接表达这些想法。 和过程咨询相对应的还有2种咨询模式：专家模式，医患模式。而市面上普遍的顾问模式，都是专家或医患，过程咨询非常少见。你会觉得过程咨询看起来很有道理，其实做起来非常难，对顾问的要求非常高。 过程咨询用我们的老话就是，顾问对客户要”授之以渔，而非授之于鱼“。 知识点二：过程干预：团队任务过程9宫格
来自《过程咨询三·建立协助关系》p190 该9宫格，是沙因三本书中，最最核心的一个模型。 书名：“过程咨询”这四个字，其实讲的就是这个图中的“过程”。 广义上的”过程“指工作方法而不是工作结果。 顾问的一个重担就是拒绝内容的诱惑，避免陷入实际问题难易自拔而忽视了解决问题的方式。 花费时间最多的领域：任务过程。客户经常对任务处置不当，正是团队效率低下的原因。 该模型的纵列：内容，过程，结构这三者的关系是：结构决定过程，过程决定内容。 那为何沙因的咨询理论，把重点放在在过程上，而不是结构上？ 我的理解是往往最根本的原因，当然能处理事最好的，但是往往也是最难的解决。 结构是最重要的，最底层的，但是结构不直接决定内容，决定内容的是过程。 沙因在咨询的重点放在了过程，看似不彻底，但却很巧妙，并且更能直接见效。 关注结构的学者和理论家很多，比如机制，流程，架构，文化，战略 都属于结构层次，这些模块毫无疑问对组织是重要的，但是要改变它们，好比给病人开刀，其实影响风险性也是极高的。 沙因，把OD们的视角，拉到了过程，我感受了四两拨千斤的感觉。这也是沙因独树一帜的地方，让过程咨询这个概念也基本上和沙因画上了等号。 希望大家也带着这个问题“为什么沙因把组织的咨询聚焦在过程上而没有结构上“，在读沙因的书时，细细品，慢慢找答案。如果带着心中的疑惑去读一本书，你会发现读书的旅程，会让你变得丰富和兴趣盎然。 该模型的横列：任务（事），人际，大家都不陌生，组织中最粗的分类就是人与事。 边界，这个概念，我承认目前我还没完全吃透，就先留着这个问题，相信这个疑惑会让我解开那一天。 在组织系统而言，沙因是没有提出他专门的组织模型的，他有文化的睡莲模型，沙因在模型的贡献上，我个人觉得就是9宫格咨询模型。 知识点三：内心心理过程：ORJI O（Observation）——我们通过观察收集信息。 R（Reaction）——对所观察到的事情做出情绪反应。 J（Judgment）——根据观察和感受进行分析、判断和处理。 I（Intervention）——为实现某些预期目的，我们团购外在行动实施干预
在引导技术领域，有个工具：ORID又叫焦点讨论法，它是严谨有层次的提问架构，透过适当设计各层次的问题，提问者可客观、中立而全面地了解与会者对于事 实的不同认知、各自的感受及多元的观点。 O（Objective）客观性问题 ：事实和外在的情况。 R（Reflective）反映性问题 ：内在情绪、感觉，对客观事实所带来的联想。 I（Interpretive）诠释性问题 ：主题的价值、意义和重要性。 D（Decisional）决定性问题：找出决议，促进参与者下决心。 引导师ORID可以用对对方身上（用提问的方式），帮助对方梳理思路，是一个非常有用的引导结构。 我看到这个章节，ORID和ORJI 2者四个步骤是一模一样的，说实话，很不以为然，因为我的引导经验比较多，用ORID还算熟悉，觉得这有啥稀奇的。 后来，反正在某次培训上，我有点顿悟了：ORID是引导师用在别人身上，ORJI 是顾问自己身上。 当你和一个客户不管是在咨询循环圈的哪个阶段，时时刻刻”运用自我“的4个步骤： 你听到客户说了什么，观察到什么客户的行为？ 你的感受和情绪是什么？ 你的判断和思考是什么？ 那一刻，你如何说，如何做？ 这四步，值得我们OD实践者修炼一辈子。 知识点四：咨询过程十大原则 原则1：努力提供帮助。 原则2：永远从实际情况出发 原则3：访问知识盲点 原则4 ：顾问的一切工作都是对组织的干预 原则5：问题和解决方案都归客户所有。所有组织问题归根结底都是人的问题。 原则6：顺其自然。所有客户系统都有自己的文化，并希望通过改善文化持续组织的稳定性，而客户系统中的每位个体都有自己的个性和风格。 原则7：介入的时机至关重要。 原则8：在质问性询问中，要建设性地寻求机会。当客户表现出新知识的兴趣时，我会充分利用这个机会。 原则9：一切事件都是信息的来源，错误无法避免，却是学习的源泉。 原则10：有疑问时，请将问题与他人分享。 只是读这10条，你我肯定索然无味，所以呢经典的东西，压根就不适合是拿了手机翻阅一下。 沙因作为OD顾问的老手，高手，他的行为指导，行为准则，个人心得经验。 相信对对我们每个OD顾问来说都是非常宝贵的忠告，避免我们少走歪路。 理解这10条，吃透这10条，未来把这10条原则践行好，融会在我们的日常OD工作中。
OD组织发展必读经典书籍（一）:组织发展- OD与HR实践者指南 |
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