民营企业为什么走不远？薪酬五问？如何设计富有激励的薪酬机制

• 文/ 段卉（欢迎关注我的头条号）

企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人

老板最大的痛苦是，当醒来时发现没有一个人可以依靠，却有一大帮人靠我吃饭。

企业现状：

老板太累、利润太低、人才太缺、扩张太难、留人太难、管理太乱。

从企业的根源“机制”入手，从内部挖掘，步步为营，提升人效，优优系统，才能破“难”局创新生！

老板的痛苦，在于过份关注业务，而忽视内在的运用模式、效率。过份依赖约束、管控机制，而忽视了共赢、驱动的激励机制。如果没有员工的自动自发，老板们还将继续痛苦下去。

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民营企业为什么走不远？

• 缺乏规划，走一步算一步；

• 注重眼前效益，忽视未来成长；

• 没有共赢思维，不关注供应商、客户、员工的感受、价值与利益；

• 品牌观念弱，只会做市场、卖产品；

• 不重视“人”，只想占用员工的能力、时间与体力；

• 激励层次低，几乎不考虑对剩余价值再分配。

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薪酬五问

• 薪酬是企业支付给劳动者的工作报酬吗？

• 薪酬是企业对劳动者的责任与承诺吗？

• 薪酬是按工作时间来支付的吗？

• 薪酬是感觉得来与面谈出来的吗？

• 薪酬的规范性、公平性、激励性、增长性，哪个更重要？

通常前4个问题回答为“是”，第5个问题回答是前两个性。这就是当前很多企业的现状！

企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人

留人与激励人的8问

• 留住其人还是留住其心？

• 重人在还是重人赛？

• 留人是成本还是资本？

• 在留人中激励人还是在激励人中留人？

• 哪些人是留重于激、哪些人是激重于留？

• 福利、奖励、股权和留人激励人的关系？

• 留住哪类人、激励哪些人？

• 留不住的人有何影响，激励到位有何价值?

不问不明

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如何设计富有激励的薪酬机制

• 逐步打破固定薪酬制；

• 薪酬与绩效完全融合；

• 共赢与创造是核心；

• 实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）；

• 目标管理、团队建设为助力绩效文化；

• 一切用数据说话、明确各项标准与要求；

• 当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

薪酬机制大致可以区分为两大类型：一、基于规范、等级的薪酬模式，强调规范性与公平性。二、基于价值、分配的薪酬模式，强调激励性与增长性。

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双线价值定薪法

• 当下价值：解决员工温饱问题或实现小康生活；

• 未来价值：让员工实现富裕生活和人生价值；

• 人的欲望永远都不会停止，所以企业要善于从双价值维度来设计分配模式。

• 员工收获当下利益的同时被未来利益所吸引，这样的薪酬激励才是长短相宜、远近兼收。

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激励性薪酬战略发展趋势

• 更强调外部竞争性，注重外部薪酬调查；

• 与企业战略、运营关联更密切；

• 固定薪酬占比逐渐降低，价值胜薪酬占比逐渐增加；

• 强调宽带薪酬结构设计，薪酬结构层级减少幅度更大；

• 强调大薪酬概念，同时注重经济性与非经济性薪酬；

• 个体薪酬不断增长，而整体需优化。

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企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人

让企业利润实现增长的5大方向

• 人效低是企业的通病，必须进行人效优化，减少人效浪费；

• 分配系统变革，由一次或单一分配转变为多次分配；

• 没有预算造成极大浪费，建议实施全面预算管控；

• 建立各级、各环节利润中心管理模式；

• 推行费用单项考核与激励。

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小微企业老板的三只手

• 第1只手：紧抓业务不放松，焦点是大客户、重要客户，目标是老客户满意、新客户增长；

• 第2只手：掌控财务增盈利，焦点是现金流、税务、回款，目标是管控成本提升盈利能力；

• 第3只手：推升人效促激励，焦点是分配机制、员工需求、核心团队建设，目标是高激励高人效高产出。

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