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本文通过单案例研究的方法，纵向剖析了世界500 强企业之一的三星公司四个不同阶段的战略、核心价值观和人力资源管理实践的发展与变革，揭示了三者之间的关系，强调不同阶段的人才经营塑造了不同的企业战略，由此而产生不同阶段独特的人力资源管理实践，为中国企业的变革转型提供了有益启示。 【作者简介】 金贤洙，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。 彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院，教授，博士生导师。 本文采用案例研究的方法，从纵向的角度对这家世界一流企业的人力资源管理演变过程进行深入剖析，以期对中国企业的转型变革有所启迪。 三星企业的成功是其人才经营的成功，而企业家作为企业最重要的人才，从某种意义上将，三星的成功就是企业家精神的成功，因此，我们可以说三星今日的辉煌，离不开其两代风格迥异的领导人李秉喆和李健熙对于人才经营的坚持。三星七十多年的发展洪流汹涌而过，波涛怒吼，声声诉说着三星坚持人才经营、“以人才为本”的企业经营哲学。 根据三星经营理念的历史变迁，可以将三星的崛起之路划分为四个阶段（见下图）：与这四个阶段相对应三星人才经营分别处于萌芽期，沉淀期，飞跃期和成熟期，经历这四个时期，三星的人才经营得以制度化和体系化，最终成为三星经营的核心。 1人才经营的萌芽期李秉喆曾引用中国古谚：“一年之计，莫如树谷；十年之际，莫如树木；终身之际，莫如树人”，培养人才被他视作发展企业的第一步。他十分善 于用人，他提倡“疑人勿用，用人勿疑”，体现了他充分尊重、相信下属，并愿意为他们创造条件，提供各种资源，使其可以发挥最大的潜力。我们称之为传统型的人力资源管理实践模式。1.员工招聘：公开招聘制度。2.薪酬福利: 号俸制；3.员工培养。 2人才经营的沉淀期三星对人才经营的原则一直持续着。“尊重人才”意味着三星人自己成为经营活动的主体和目的。把人才视为经营活动的核心，并保持目的意识参加企业活动贡献于企业成长，对于此的成果则与顾客和人类共享的三星人价值观。为了构建以人为本的经营环境“尊重人才”的道德规范所追求的经营方法是对话的经营、兴致的经营，共存共荣的经营等。因此，这一阶段的人才经营的沉淀期，我们称之为管理型的人力资源管理实践模式。1. 员工培养；2. 员工晋升：“人事破坏”——三星的转折； 3. “铁三角”的领导力模式。 3人才经营的飞跃期三星“新经营运动”的精神实质是，在竞争异常激烈的现代市场中，企业要想生存、发展，唯一的出路就是要变革，改变过去三星存在的大企业病的传统惰性，要以全新的面貌去迎接新时代的到来。 新经营的最终目标是把三星建设成为贡献于人类社会的超一流企业。在坚持“人才第一”经营哲学的前提下，新经营需要全新的员工价值观和全新的人力资源管理模式。三星的变革是循序渐进的，在三星确立走国际化道路的同时，一步一步将原来看似与公司土壤完全不相容的管理实践纳入到公司的管理系统中。 1. 从国内一流人才到国际一流人才 三星要想成为世界第一，实现“国际化”，仅仅依靠国内一流的人才是远远不够的，过去的“满分员工”，在现在和未来都未必还是满分。三星国际一流人才的获取，主要有两种途径。 2. 员工招聘：从血统主义到开放人事 （1）重视女性人力资源。李健熙相信，21 世纪是一个创意、感性的时代，如果利用女性的感性和细心管理社会，在风险企业和IT 企业中将出现一批成功的女企业家，他们将能够引领潜力产业蓬勃发展。（2）开放式招聘。 3. 薪酬制度: 从年功序列制到“能力- 成果主义” 李健熙曾说，“适当人力资源配置和对人才的持续关注，与人才选拔同等重要”，将人才引进三星后，如果没有恰当的激励制度，将无法最大程度的发挥人才的潜能为企业所用。因此，新经营中的三星摒弃了传统的年功序列制，而采取能力- 成果主义的激励方式。 “能力- 成果主义”既尊重个人主观意图，也看重个人对组织的贡献度，很好地吸收了东西方文化的精髓之处。对于组织来说，以能力和成果为基础的激励方式激发了员工的潜能，促进了组织成员间的相互竞争，增加了组织的公平感，增强了组织的凝聚力； 4. 绩效与薪酬连接 三星首先采用了绩效评估结果与薪酬直接挂钩的方式，给不同能力的员工支付不同的薪酬。集团CEO 的年薪包括基本薪酬和绩效薪酬两部分，其中基本薪酬占薪酬总额的25％，绩效薪酬占薪酬总额的75％，这部分主要看股票上涨率和收益性指标EVA，主要测评依据是预定目标的达成率。对于普通员工，基本工资在年薪中所占比例限定在60% 左右，剩下40% 则根据个人实际业绩来定。 其次，三星自1998 年开始实行年薪制。普通员工中大约有40% 的年薪需要根据组织对其进行的年度评估的结果加以确定。员工被评为A 级、B 级、C 级、D 级。A 级员工可以拿到基本岗位工资130% 的报酬，属于最高级别。而D 级员工甚至连基本工资都拿不到。 4人才经营的成熟期在李秉喆时代，三星还是一个具有踏实勤奋的工作作风的企业，传统的人事管理方法已经不能够为企业提供足够优秀的人才；然而从李健熙时代开始，三星进入半导体、电子等高端技术领域，工业社会向信息社会转变的事实，无疑需要更多的创新型人才。传统类型的人才不再满足时代的要求，唯有创新，企业才能生存，通用公司的美式企业的文化也开始影响三星。在这样的氛围下，由于对于人才的不同要求，三星的组织文化也在悄悄改变，最终，创新成为三星人坚持多年的行动，成为三星的企业文化。因 此，我们称之为创新型的人力资源管理实践模式。 1. 李健熙的天才人才观 三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。抓住天才是人才战略的首位，一个“天才”开发出一个软件，一年就能很轻松地赚几十亿美元，可以创造出几十万个就业岗位。三星将核心人才分为了三级：（1）S 级（Super）人才。（2）A 级（Ace）人才。（3）H 级（High Potential）人才。 2. 员工招聘：创造型招聘 2012 年“开放式招聘”被赋予新的内涵，当时，三星以在就业市场上受到歧视、在社会上受到忽略的弱势群体为关注的对象，寻求招聘方式的变化。主要体现在以下几个方面：关注低收入群体，为贫困家庭青少年提供“希望之桥”助学项目；规定三级新员工招聘中，必须有5% 的名额来自贫困家庭；将地方大学的招聘比例扩大到35%；加大招聘高中毕业生的比例，打破以学历作为唯一标准的招聘方式。 3. “混血”三星进化论 21 世纪，随着知识经济时代的到来，随着技术、品牌设计等软件竞争力的重要性加强，三星减弱了一直强调的日式以年工序列为主的奖励制度的比重，果断引进美国式的重视核心人才、实施能力绩效主义的奖励制度。此时，仍然不能取消原有的公开招聘制度和年工序列为主的晋升和补偿制度、长期雇佣制度，而是保留其核心部分，并与美式确保与培训核心人才的制度、个人和集团成果相结合的奖励和晋升制度进行嫁接。 本研究三星四个不同发展阶段的人才经营战略、核心价值观及人力资源管理实践的深入剖析，揭示了战略、核心价值观和人力资源管理实践的互动关系，发现伴随着人才经营战略的转型，其核心价值观也不断的演进，人力资源管理实践在核心价值观的指引下不断变革，有效地支撑了三星的战略转型。一方面，这给战略人力资源管理的权变观提供了佐证；另一方面也启示中国企业，要实现企业战略与人力资源管理的有效连接，需要进行三大整合。 第一，垂直整合，以战略为基点，以企业内外部环境为制约因素，开展从上而下的整合。 第二，企业的战略人力资源管理是一个系统，其各项人力资源管理管理实践有机联系，不可分割。 |
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