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面对一个大市场：经销商、分销商、二批网络、乡镇市场、终端、夜市、娱乐场所还有公司内部的流程、制度、人事关系等等，真不知道怎么运作？我很幸运，是因为公司给了我半年多的缓冲时间。来到这个市场，经销商很热情（至少表面上如此），已经在酒店订了一桌饭菜，将行李一放就直接去了，算是“接风洗尘”。认识了合作伙伴的主要人员，接下来是要熟悉行业和市场，这是最难的。
形势是严峻的，但我感到有点茫然。我该从什么地方入手呢？ 经销商的饭是吃了，但这个市场总共有8个经销商，大大小小分布在市区和重点县城、甚至乡镇还有一家经销商。市区有五家，两家大的、三家小的，平时网络重叠、相互压价、低价倾销、互不买账、到处诋毁对方，已经到了水火不相容的地步。 另外，竞争对手（主要是Z啤酒）对二批商、终端、娱乐场所的促销活动进行的如火如荼，通过进货奖励、包场、包装店面（招牌、雨棚）占领渠道和吸引消费者。甚至很多夜场都让对手包了下来。人员（业务代表之前就一个，我来了之后，那个人就被调走了）严重不到位，终端维护和促销员工作检查、培训很不到位。 看着貌似成熟的市场，但事情没有想象的那么简单，此刻我的心情陷入了低谷。经销商开始发话了：“你看看，现在是旺季，大家为了争夺客户相互压价，已经不赚钱了，照这样下去，到了淡季大家连家当也会亏掉，你说怎么办？”面对刚到这个市场的我，他们已经在“出牌”了。总是要应战的，我说：“我和上司沟通了一下。”先来个缓兵之计。 召开“价格联盟”会议我召集大家开了一个“价格联盟”的会议，经销商之间草签了一个价格联盟协议。主要有以下几条。 第一，按照公司限定的指导价格进行批发（有一个浮动区间，但不得低于最低值），终端送货价按统一规定执行。 第二，违反价格协议的经销商扣除当年保证金。说实在的，这只是一个君子签订，起不到什么作用。再说了，经销商就是低价了你也很难拿到证据，难道会有人低价拿了货还会说出来的？我们只得用公司的发文的形式表达事情的“严重性”；另外威胁要进行暗访。这当然也是权宜之计了。 人员安排现在，最重要的是要解决在终端的覆盖上和消费者的活动上要顶住Z啤酒的竞争。我大致划分了各乡镇的经销商归属。要保证乡镇市场的覆盖和送货，市区还是由五家配送，现在网络重叠，想划分也划分不了。 向公司申请了4个业务代表，分片管理所辖市区，并对片区内促销小姐的工作进行监督和抽查。解决了人员问题，接下来是要用“活动”在夜场（夜市、娱乐场所）把消费者抢过来。在旺季的这个市场，啤酒销售主要在夜市、夜场，只要在这些地方形成了势头，销量必定会有一个大的提升，这里是销量场所、也是形象场所。 搞活动促销售主要方式就是促销。为夜市（很多是有节目表演的）制作了抽奖卷（经销商现成的，盖了经销商的章）。 活动形式一：凡消费两瓶本品牌的啤酒就有一次抽奖机会，以此类推。 活动形势二：结合当时很流行的摇“色子”活动。为此活动的大奖提供礼品（酒和其他礼品）。 对二批商暂时不进行任何活动。只是挑选了一些重点二批商进行送货奖励。因为二批商最终受制于消费者，在经销商、消费者暂时稳定的情况下，二批商很难“兴风作浪”。 经销商取舍回过头来，我开始了在这个市场的惊险、刺激的“改革”。考虑到经销商相互之间的杀价、抛售，你说我、我说你，扯不清的情况。我们做了一个分析，到底是谁在低价抛售？ 分析之后，我发现就是那些较小的经销商在低价销售。为什么？道理很简单，因为这个品牌不是他的主营业务，加上销售不错，用来搭配一些东西卖，不赚钱也无所谓（亏不了多少）；而大客户就不一样了，他们都是以此为生的，价格降低，就算他们搭配销售也血本无归。 经过再三权衡，取消掉三个市区经销商。市区分片区进行销售，由两家经销商分别负责一片；乡镇经销商取消，设立重点二批商；县城的经销商保留，但在县城重点乡镇设立重点二批商直供终端；市区保留两个大户不会给市场造成影响；取消市区三家小客户是为了减少相互的压价和恶意竞争。 方案一出来，被取消的经销商哗然，告状、威胁、求情什么手段都使出来了。有恐吓的：“你小子不想离开XX市了”。也有迂回的：通过在公司显眼的地方展示“莫须有”的竞品合作协议或通过他身边的人给你传递竞争品牌想“挖”他的信息。还好，公司很坚决，没有听信经销商的来清算我们，谢天谢地。 在公司领导的重视下，该市场导入了深度营销模式，两个市区经销商分片进行市区终端的直供，并负责两经销商所辖乡镇的重点二批商送货。市区内人员配备更加科学，业务人员按区域、线路、网点进行拜访获取订单。市场空间逐渐挤压，Z啤酒被加在二批商中间很是难受，因为大的经销商在我们手中，他们得到的经销商资源相对较少，而在市区二批商空间已经被直供取代，乡镇市场情况基本也一样。整个运作下来，本品的市场占有率已经高达75%以上。
当然，销售、市场管理的事情远不是这么简单。 |
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