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一、你的目标在哪儿？ 一个和尚向人问路。 “请你告诉我，我该走哪一条路？” “你想去哪儿？” “去哪儿都无所谓。” “那么，走哪条路也无所谓了。” 管理启示：当一个人没有目标的时候，就连佛祖也没办法帮到你。 天助先要自助。当自己的目标不够清晰明确的时候，别人说得再好都没有用，不能转化为自己的有效行动。 二、你的目标是否看得到？ 一个历经繁华遁入空门的和尚却要还俗，主持师父表示很不理解。 “你难道还是受不住花花世界的诱惑吗？” “不，只是大家都说修行就是要成佛，我却觉得成佛的目标太高太远了，这辈子，下辈子，到底哪一辈子才能成佛呢？这才决定，不如还是去做一个俗人吧。” 管理启示：更多的失败不是没有目标，而是目标太远大，让人看不到一点希望。 很多管理者认为目标越高越好，目标定的高了，即使员工只完成80%也是赚到了，其实大错特错。制定目标不是完成目标，目标制定得太高，员工衡量一下，觉得太过遥远，不可能完成，就会打心底里抵触，甚至可能连试一下去完成的动力都没了。 所以，最合理的目标是让员工觉得跳一跳就能够得着，这样才有动力，有信心去完成。 三、你的目标格局有多大？ 三个和尚同时开始修行，佛祖问他们：你们修佛，修的是什么？ 第一个和尚回答：当一天和尚撞一天钟，糊口度日而已。 第二个和尚回答：不修今生修来世，不修来世修解脱。 第三个和尚回答：但为普度一切有情众生，地狱不空，誓不成佛！ 于是，第一个和尚平平常常，到死都只是一个小沙弥；第二个和尚佛法精深，成了一代名僧，至于最终解脱没，没人知道；第三个和尚立志普度众生，他就是地藏王菩萨。 管理启示：一个人，只有观照到了他人，才能更好地发展自己。 第一个和尚是典型的短期目标导向，只看眼前，只求糊口，没有大的抱负； 第二个和尚更看重个人的目标，我要成为什么样的人，要达成什么成就，很有抱负，却很少考虑团队和社会（佛教和众生）的需求； 第三个和尚才能成为一个管理者，他把自己的目标和团队（佛教）的目标联系起来，他清楚知道，自己的所作所为关系着整个团队（佛教）的发展，他站在团队价值和社会价值（佛教和众生）的角度看自己的个人发展，这种想法难能可贵。 从这三个和尚的故事中可以看到：一个人的目标和团队的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展。 四、你的目标能够实现吗？ 一个和尚下山前，和住持说起自己的计划。 “师父，佛说世人有十万八千烦恼，我决定这一世要度化十万八千烦恼人，我相信自己能做到。” 住持问道：“那你准备怎么去度化这些人呢？” “给他们讲解佛经，用佛法去感化，让恶人放下屠刀，让善人更加虔诚，让烦恼人放下执念，让有缘人常得欢喜。” 住持对他的计划不予置评，而是又慢条斯理地分析道：“那我们来看一看详细的过程吧：假设你这一世还有80年的寿命，也就是将近3万天，也就是说平均下来你每天要度化3个人，并且保证他们能放下凶恶心、烦恼心，与佛常在，自在欢喜。现在你还觉得自己能做到吗？” “……不能。” 管理启示：目标与计划相辅相成——凭空想象得到的不是目标，而是白日梦。 目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，否则，目标定的越高，达成的效果越差。 五、你的目标要怎么实现？ 一个和尚决定去西天游学、取经，寺里其他人都不看好他，他只能一个人离开。 将近二十年后，和尚西行归来，还带回佛经六百多部。当年熟识的和尚很惊讶，问他怎么做到的。 “在出发之前，我遇到了唐皇，他很赞成我的志向。我们谈到，从大唐到西天要经过110个国家，此外还有传说中的28个国家我也希望能去看一看。我暗暗记下这段路程中那些比较出名的地方，这些地方有的是在佛经中提到过，有的是位置上很险要，这样的地点足足有81个。当开始这段行程的时候，我首先向着第一个地点走去。到达后，我又迈向第二个目标。虽然心底从来没有忘记过要去西天取经的宏愿，但那个时候，我更多想的是下一个目标就在前方。事实证明，这样做轻松多了。就这样，我花费十年的时间到达天竺，又用同样的时间返回长安。” “整整二十年都在艰苦的旅程中，你难道就没有想过要放弃吗？”有人还是有些不明白。 “不，一点也不。虽然这次西行花费了整整二十年，对于我来说，却是一次又一次的启程。现在想想，如果一开始我只是想着离西天还有多远，或者还真的坚持不下来呢。” 管理启示：信仰（大目标）的意义在于指引方向，行动（小目标）的用处则是真实地过我们的人生。 在现实中，很多人做事之所以会半途而废，往往不是因为难度较大，而是觉得成功离自己太远，确切地说，我们的放弃不是因为困难，而是因为倦怠。 所以，宏大的目标是信仰，只适合放在心底，没事时悄悄瞻仰一下。在宏大的目标引领下，分解出的一个一个小目标才是我们在现实中真正要去完成的。当然，我们也要铭记：只有有了信仰，现实所有行动才有意义。 我们讲目标，其实有好几种目标，一个叫远程目标，一个叫中程目标，一个叫近程目标。你一次把目标定得太大，是好，但是会变得空洞，对员工来讲，他会不知道我们在干什么。所以，通常我们在一个总目标之下，会有一些分段目标，然后我一段一段去达成，最后达成的就是那个总目标，这样的话就对了。总目标是不需要修正的，但是总目标往往大而无当，就是没有那种具体的（实施方案），所以我们会制定分段目标。 目标管理是要基层来做，而不是由高层来做，但是高层一定很急，会下达一个目标指令。例如老总说，你快去下决定做九百。你把九百放在肚子里面，然后回去看各单位自己写出来今年能做多少的目标，这才是真正的目标管理。其实我们很多东西都是妥协出来的，统统是妥协出来的。你照顾我我照顾你，我们彼此照顾，我勉强一点，你也不要太过分，那我们就妥协了。目标管理就是这样一个妥协的过程，由干部去斗上下两边，他去斗，斗出来很实在的一个目标管理。 一般的公司，它缺乏很具体的计划，都比较笼统，就需要把它细部地、具体地规划出来，同时再让各部门站在部门的立场来看公司的目标，然后把部门要做的工作一条一条写出来。这个很重要。这个会议就叫做公司的经营会议。公司开经营会议，我们把公司的年度计划提出来，要他们站在各自的部门角度提出他们配合的工作，然后一个一个核对，这样的话就可以落实了。 |
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