|
经过一期高质量的研讨会，风控君深刻认识到：基层税务机关对很多问题的认识和看法是高度一致的。比如，纳税人和税务机关在证据责任上的分配问题，大数据管理对当前税收管理的必要性问题，现行征管法与当前宏观改革和基层实践脱节…… 回到数据分析主题上，风控君发现各地在大数据运用的层次和深度上差异很大，尤其是“高级分析”的应用上。其实，数据采集问题同样严重，但是，在确立“涉税信息获取权”之后，该问题才有真正的转变。 《锐思|税局建设“高级分析”（Advanced Analytics）的路径（EP01）》中，风控君谈及了“组织结构”的问题，非常重要、必不可少，也是当前各个税务机关正在探索和实践的问题。记得，海南地税兰双萱副局长在论坛中交流了海南省税务机关机构改革的一些想法，很独到，但，没有考虑到更加有利于大数据管理、大数据分析这个角度，稍显遗憾。 除了组织以外，另外一个重要问题就是“文化”，国外税务机关很多调查发现，文化对“高级分析”的障碍更大。因为，依赖经验和直觉做出判断的业务部门人员认为分析部门是一种威胁。为此，要建立起大数据管理和分析的顺畅工作环境，就必须进行“文化变革”。 文化变革 战略目标整合 面对复杂的组织目标，必须建立起业务部门和分析部门的高度共识，基于整体组织的价值和利益对待数据发展和实证基础上的决策制定。这样就使得业务部门的管理人员必须承担采用分析信息来实施优先事项和决定干预措施。这就客观形成了分析成果的运用。 教育和培训 一旦，税务机关决策层决定要推进“高级分析”，那么，自下而上的培训就非常重要，尤其对于分析部门。与国内税务机关不同，很多国外税务机关更多强调基层一线和新员工的分析能力培训，毕竟分析是一种操作和实践，需要广大税务干部一起参与，尤其是年轻税务干部的积极投身。一些税务机关将该类培训作为新员工的必修科目，并与高校合作，还能取得在职学位。 聚焦业务 为了增强业务部门和分析部门的关系，必须将分析的焦点对准业务工作，运用分析能力去识别业务工作中的优先事项、风险和回应业务人员的需求。“高级分析”的第一优先目标是匹配核心业务目标。 积极沟通 通过扁平团队建设来实现业务部门与分析部门之间的沟通，有利于解释分析背后的业务逻辑，从而加强业务人员与分析人员的理解。一些国家，比如，爱尔兰，分析人员开展项目将受到限制，除非能够充分说明分析的业务价值。同时，鼓励更多业务人员抛开对分析工作的神秘感，更多使用分析工具来实现业务目标，而不是视为对传统工作模式的挑战。 |
|
|
