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解读客户价值地图—管理问题的德勤疗法如果你是一个CEO，希望自己的企业不断创造更多价值，你能想像，有多少潜在需要解决的问题吗？ “675个，”德勤企业管理咨询公司大中华区董事合伙人莫杰夫指指墙上那幅硕大的德勤企业价值地图（EnterpriseValueMap），告诉记者。 在这幅占了整个办公室半个墙面的地图上，围绕如何提升价值，德勤将企业创造价值的来源从开源（增加收入），节流（减少成本）、资产管理和预期管理四个大的方面，逐步细化为675个具体的问题。德勤将这些最细化的问题称之为“价值驱动力”（valuedrivers）。 “图上的675个小方格就是那些“价值驱动力”，它们覆盖了企业增加价值方面大多数的问题，”莫杰夫说。 德勤把这种通过改善管理提升企业价值的活动称之为“基于价值的管理”（ValueBasedManagement）。 前不久，中国的一家石油公司在德勤的协助下进行了VBM管理咨询工作。他们首先从现状分析，确定了该石油公司业绩可以改善的指标，如存货管理方面的存货成本，并在价值地图中以价值驱动因素的形式标注出来；接着他们通过标杆法（Benchmarkingmethod），将这些价值驱动因素与行业内其他一些竞争者进行比较，明确了具体改善的空间，如该公司存货成本，为150万美元，而业界平均水平为50万美元甚至更低，所以公司在存货成本方面的改善空间有70％之多。接着该石油公司在咨询公司的帮助下寻找具体解决的办法，严格控制了用于存货管理的资金，建立了存货控制的体系，最终将库存周转从100多天减少至30多天。 21世纪：怎样衡量一个企业为股东创造的价值？这和企业价值地图又有什么联系？ 莫杰夫：企业作为经济实体创造的价值，应表现为利润扣除资金成本后的盈余——而这个指标又可能有多方面的表述，如斯腾斯特公司的经济增加值（即EVA，EconomicValueAdded）就是众多表述中一个典型的代表，其他类似的指标还有现金增加值（CashValueAdded）、股东增加值（ShareholderValueAdded）和现金流投资回报（CashFlowReturnOnInvestment，简称CFROI）等。 具体来说，各个不同的指标有各自的侧重点和计算方法，但基本都反应上述提到的考虑资金成本的观念。德勤在考察企业创造的价值时所选取的指标是CFROI，主要是CFROI考虑了通货膨胀方面的因素，因而能更准确地反映这种新创价值的“真实性”。 选取了衡量企业创造价值的指标后，便很容易根据这个指标所包含的成分进行层层分解，来确定所谓的“价值驱动力”，整个分解价值的过程就构成我们现在看到的“企业价值地图”。从地图上很容易看到，我们围绕“现金流投资回报”这一终极目标，连续进行了5个层次的分解，构成了地图的金字塔式结构。 21世纪：实际运作中德勤是怎样利用这张地图来帮助客户创造效益，提升企业价值的？ 莫杰夫：如此详细地分解管理问题，并将整个结果固定下来德勤应该是首创。如果从提升公司价值的角度思考问题，咨询顾问们一般会认识到我们地图的第二、第三个层面，即怎么开源，怎么节流，怎么提高资产的运作效率阶段，但是头脑中很难系统形成进一步问题细化、解决的完整图景。 企业价值地图在价值驱动力和价值创造间建立起一种十分直观的联系，通过地图我们可以方便地考察在某个特定的企业里，经济价值的具体创造过程。 首先，我们通过分析现状，确定目前影响企业创造价值最大的驱动力是哪些；然后对这些“价值驱动力”的表现做一些分析，来明确改善的方向和空间大小；最后我们要针对每一个特定的价值驱动力状况，给出德勤十分详细的改善实施建议。 所以你看有意思的是，在现状分析阶段我们从上往下查阅地图，找准问题所在并加以分析；而在改善阶段我们从下往上查阅地图，时刻检验工作对于提升客户价值的路径和周围环境，明确关键所在。 凭借这张地图，德勤的咨询师们在为客户进行咨询时，他们能很清楚地知道自己的工作对于客户价值能产生多大的帮助，通过什么逻辑关系来产生帮助等等，容易在复杂的管理问题中把准方向。 值得一提的是，我们的企业价值地图还用不同的颜色将商业咨询的流程进行了分组，如公司战略管理方面我们用的是红色，客户关系管理方面我们用的是蓝色，此外人力资源管理，产品战略管理、信息化管理等我们都用不同颜色进行了标注。 |
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