 There are no problems, only solutions. 关于供应链管理，这本书讲的其实就是两方面的内容，即What与How，整体读下来思路还算清晰，但部分内容有连篇累牍之嫌，比如小采购到大采购这一块儿，其实总结下来就是小采购注重的是交货、压价、跟单等执行层面的事务，而大采购则上升到战略层面，能够从采购需求着手，且具备整合内外部资源的能力；而事实上哪个岗位不是这样？基础的产品经理其实就是原型仔、原型妹，是公司目标实现的下游执行；而高级的产品经理对战略负责，制定规划并给出实现手段。一个职业，当其垂直上升到一定层面都是殊路同归。当然，基层工作的铺垫也是极其必要的，由于不了解执行层面的种种困难和细节而提出的战略，往往在落地性方面欠佳；这也是为什么采购员要懂生产流程、懂材料，要去工厂，与流水线一线工人进行交流的原因，只有这样我们才了解哪些供应商该淘汰，哪些运作环节可以简化，哪些部件可以用更低价的替代品...形成战略之前，必须清楚地知道当前的状况和存在的问题，因此这些信息的收集都是极其必要的。 嗯，扯远了，我还是老老实实整理下读书笔记。 （一）供应链管理的相关概念1、什么是供应链管理？ 就是对供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。在实操中由三大领域构成：供应管理、运营管理、物流管理，其跨越企业管理中的供、产、销三大块（另三块是人、财、物）。 【供应管理】：供应管理起源采购管理，前者围绕订单，后者则侧重供应商的战略管理。这个环节直接关系到企业的成本控制，延伸到公司的资产、现金流等的管理。从时间跨度上讲：新产品设计、开发（分析开支、确认需求）——> 投入生产&跟进（资格化供应商、选择供应商） ——>产品生命周期结束（保质保量） 【运营管理】：是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务；它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，都是些琐碎繁杂的事。 【物流管理】：管理对象是产品、服务、信息的流动和储藏；且不仅包含正向流动（supplier to customer),也包括反向流动（customer to supplier），即退货、保修、返修等售后服务。 物流成本包括：仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等； 物流路径：供应商->配货中心/批发商->零售商->终端用户 2、供应链的三流集成： 产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，实际还是信息流问题。资金流的周转不灵往往与库存问题并存，而库存则与信息流息息相关。  3、复杂度——供应链管理的大敌 沃尔玛、麦当劳、可口可乐成为世界级公司的一个共同原因：在控制成本的同时对复杂度的成功控制与管理，让消费者感觉不到差异。 这里其实是一个平衡的问题，即创新性与复杂度；怎么做呢？向复杂度全面宣战。向全公司宣告低复杂度的重要性，于销售：低复杂度意味着生产周期短、高响应速度，客户满意度；于财务：低成本、低库存、优化资金流；于设计：更短的产品开发时间，与更少的供应商合作。 方法论：六西格玛 过程：定义复杂度->了解现状->因人而异制定目标->降低复杂度->持续监控 重点：砍掉不产生价值的环节、不盈利的产品、不合格的供应商，集中采购 4、牛鞭效应 指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。主要成因在于预测与缓冲库存的层层放大，其实还是信息流的问题。  牛鞭效应 （二）如何进行供应链管理 1、供应商的选择 a/ 一级供应商的选择尤其重要，尤其是供应链多于三节时，它起着承上启下的作用 b/ 建立指标体系以筛选供应商 指标包括七个方面：质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工和流程，合称ＱＣＤＳＡＴＰ。前三个属硬性指标并被广泛使用，是管理绩效的直接表现；后三个是软性指标，是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间。并执行重复流程，即：开支分析、供应商现状分析、确定供应商绩效标准、定期反馈（采购方内部定期评估绩效、例会）、纠偏措施（供应商开发、寻找新供应商等）。  【质量指标】：常用的是百万次品率（优点是简单易行，缺点是不同价值的部件所占比例一样）；质量成本（cost of poor quality, COPQ)可弥补百万次品率的不足，因其加入了权重设置。质量领域的指标还有很多，例如样品首次通过率、质量问题重发率、最终客户退货率、保修/维修成本等。 【成本指标】：常用的有年度降价指标，采购单价差与降价总量需要结合使用。 【交货指标】：按时交货率。计算方法很多，如按订单、按订单行、按时。
你统计什么，便得到什么。这是六西格玛质量管理中的一个基本概念，个人觉得它放在时间管理、目标管理方面同样适用。 2、供应商的整合： a/ 集中采购，这里需要考虑的还是一个关于平衡的问题，即集中度与灵活度、响应速度。 b/ 设计标准化 c/ 合格供应商清单，给供应商分类：战略级、优选级、身份未定、消极淘汰和积极淘汰等类别； 总结的方法论：设计上推行价值工程与价值分析、生产上推行精益生产、质量上推行六西格玛管理。 再说点题外话，越来越觉得中国人讲究的中庸之道还是很好玩儿的东西，淘宝的规则逻辑其实就是各种平衡关系的体现，比如买家与卖家的平衡，买家即用户分为新用户与老用户体验的平衡，而卖家下需要考量的又是大卖家与小卖家的利益平衡...说到这本书，供应链管理者考虑的则是集中采购与分散采购的平衡，集中意味着低复杂度及低成本，但可能意味着较长的交货时间和较低的灵活性，分散采购则恰恰相反；再比如创新与批量之间的平衡，所有公司都提倡的创新，它往往意味着新配件，新的生产线或供应商，随之带来的是库存和复杂度的提升... 而我们人类呢，我们做的其实是在各种欲望间寻找一个平衡的支点，事业、权力、体魄、情欲、玩乐...你越在乎什么，你在哪条坐标轴上就走得越远。 |
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