|
大家晚上好，我是裙子老师，也叫陈祖鑫，今天我在杭州给大家做微课的分享，裙子是大家给我起的花名，这2到3年的时间，我一直在做BP的研究，跑了很远，去到新疆、乌鲁木齐、黑龙江、三亚，去各地参观交流，也非常感谢各地的粉丝们。今天给大家的分享都是来自于线下的积累和经验的总结。 这几年在研究BP的时候也去了很多标杆企业，我昨天刚从北京的阿里巴巴出来，前段时间去深圳、广州看华为、腾讯他们现在盈利的最佳实践是什么。所以我特别像在路上的老师，平均有80到100天都是在路上看各种企业最近在做什么。具体今天会从HRBP从入门到高阶的十五问题来跟大家分享我对BP的理解，也是回答大家特别关心的关于BP的那些问题。 HRBP入门篇 1.HRBP都适合什么样的企业？ 根据这几年的观察和研究，在国内推行HRBP的公司，基本上都主要有这种特征： 第一种是智力密集型的企业。主要体现在对人才的依存度和重视度比较高，他们愿意在人力资源投入上花很多的精力和资源。最典型的是互联网公司和科技型公司，他们核心的竞争力都是人才。 第二种是市场化程度比较高，行业与行业之间竞争非常激烈。如果是在垄断型的企业，比如能源、金融、地产这种公司，他们目前的技术是无法做HRBP模式的。 第三种是业务多元化的企业，特别是属于上升阶段的企业，而且是一种典型的矩阵结构。比如说有业务线，有区域线，多线作战的企业是非常积极地推行HRBP的。 HRBP适不适合中小型企业呢？如果三支柱的体系化要完整落地，HRBP当然是有困难。但HRBP落地，并不存在这个问题，因为HRBP是一个关键的思维理念，而不是说要去设计一个复杂的模型和能力。如何落地呢？我有一个观点，关键是我们中小型企业目前的特征，特别是初创型企业，目标只有一个：活下去！初创型企业本身都具备这种快速适应变化的基因。在这种企业里HRBP模式也是为了适应这种变化而生的。所以大家不要害怕初创型企业HRBP落地会很难，不存在这个问题。另外一个特征是主动去初创型企业做HR的，本来就是勇气可嘉，能够积极拥抱变化，是没问题的。但是要注意，不是公司设置了HRBP，你做的就是HRBP的工作。很多时候还是拿着HRBP的壳，做的还是HR的工作。因为公司目前的管理成熟度不够，管理认知也不足，更多还是让HR做了很多事务型、零碎的工作。这个时候你作为HR的价值是体现出来，更多的是和我们传统的ＨＲ专员的工作基本上没有区别。这个时候HRBP其实是伪BP，你还是叫HR或者用现在流行的说法是HRG（Generalist）或者是说HR的assistant，助理型的BP，没有达到我们目标的BP的工作。是否适合，关键得看公司目前对HRBP的理解和定义。 2.国内都什么企业在用HRBP？ 简单统计一下，国外目前应该超过60%的企业，特别是500强企业都在实施BP模式。但是，不一定都叫HRBP，有的企业叫HRP；在阿里，他们称为政委，但英文称谓是HRG；一些别的企业，有称为BU的HR；又比如华为，他们可能会叫SHR，有各种叫法。但实际都是BP模式。在海外推行BP模式的占比达60%。 国内可能保守一点，接近30%-40%的高绩效企业在做这个模式。主要的典型画像是什么？一个是互联网企业，像BAT、京东、小米、乐视；另外是科技型公司，华为、联想、海尔、富士康这种制造型公司，都在2008年之后，陆陆续续的采用BP模式。 3.HRBP跟传统HR有什么区别？ 我觉得有很多区别，一句话总结BP跟HR的区别，我认为核心还是在理念上的区别。BP一定更关注业务，贴近业务，理解业务，走进业务，成为业务搭档和业务伙伴，会提倡用户的思维，结果的思维，产品的思维，这跟我们传统HR是非常不一样的。 传统的HR依然是在做静态的职能服务、事务型的工作，管控的思维。大家肯定很难意识到，这个静态的职能管理工作和事务型工作，和我们刚刚讲到的结果、产品、用户是什么样的。我们更关心的是怎么做工作，而HRBP更关注业务跟业务之间的状况是怎么关联的，业务下滑是什么原因。 
4.HRBP具体都要做什么呢？ 简单给大家分享，一定要看你的角色，如果你真的是在一个初创型企业，或者说你目前在做BP工作的时候，目前是主管以下层级去做BP的话，我会把你定义为服务型的BP。什么叫服务型？就是优先给你什么工作，你就先去做，很多时候都是零碎的、服务型的、事务型的工作先做，然后再慢慢考虑增加工作内容。 有一种叫奔跑型HRBP，就是业务快速的发展，很多地方没有健全起来，有员工缺口、员工流失，很多工作是跟人力六大模块相关，也有很多你根本没听说过，但都是为了解决我们业务的问题，所以叫奔跑。 也有一种叫陪伴型的HRBP，就是业务团队很成熟，没有什么大动作。HR只要做乖孩子就可以。 5.HRBP应该具备什么样的能力才能做好？ 我觉得核心的内容，可以对应尤里奇4个角色。 第一，业务理解能力。你能够去了解业务，能够快速地洞察我们公司还有业务目前的管理状况、经营状况，清楚他们目前的业务运营策略。如果HRBP不懂业务，其实很难跟业务有效对话，更没办法做人家真正的搭档。 第二，专业的支撑能力。你要熟悉人力资源最基本的，不管是六大模块，还是三支柱一些新的东西。有句话讲上接业务战略下能驱动绩效，去提高人均产出，这是专业支撑力。 第三，团队运营能力。HRBP的核心价值一定是通过团队来推进整个组织的绩效，也就是通过我们团队去运营，去完成组织赋能，最后能够输出真正有价值的组织能力。 第四，个人影响力。你要做别人的搭档，一定得有个人的影响能力，俗称的人格魅力，高端也许叫领导力。HRBP的人际沟通力是足够强的，特别是在一对一和一对多的表达能力。如果你没有说服力，没有穿透性，也就是说业务部门对你没有感知，没有信任，没有认可，你有什么专业能力，或者说业务理解力，你也不可能去实现。在讲个人影响力的时候，我现在会给大家分析和呈现一个很核心的观点，就是要学会从ID到IP。ID，是你个人名字，你就是个HR，但到了HRBP的时候，一定要把这个ID变成很有价值的一个IP，让别人知道你是有这种动能和势能的，而不是依赖原来的部门。 HRBP进阶篇 1.HRBP组织架构是怎么搭的？ 可以理解为我们HRBP后面的3支柱架构，就是我们BP能够运转起来，特别是中型公司，如果没有3支柱作为保障，其实运转起来就没有意义的。如果是初创型企业，我会提倡一个观点，人人都是BP，因为HR比较少，什么工作都做，这个时候公司的COE，一般是虚拟化，在组织大图上，一般是一个虚线结构。COE，一般由公司的高管或外面的顾问来担当，而SSC一般是平台化和外包。 而BP就需要你能够做一些既有专业的也有事务型的工作，关键是我们成熟的企业到底怎么设置。成熟的企业，度过了生命挣扎期到了一个快速发展时期，这个时候，三支柱是迟早要建立起来的。如果建立不起来，HR是很难从繁琐的事物型工作解放出来的。即便没有SSC，但会有类似的系统，不管是OA还是从财务系统切过来的共享平台、信息平台。特别是员工量越大，员工共享中心迫切需要建立起来。现在所有的大型公司，特别是几千人以上的企业，都要把SSC建立起来的。因为只有真的把事务型工作打包，才能解放HRBP的双手，ＢＰ才有可能去聚焦那种高大上的痛点问题。 COE一般是由老BP，老HR组建。 2.HRBP团队怎么组建？ 人员比例，3:3:3。BP团队一定有来自外部的血液和业务的血液，仅靠HR内部的培养是不够的。来自于外部，就是来自于标杆企业挖过来，他们会带很多行业经验；30%来自业务团队，他们自带业务基因；30%是来自ＨＲ自身，保证我们HR自身的血统。 在年龄结构上，如果你只有一年的ＨＲ经验，其实很难做BP，因为你对公司行业没有建立一个独立的认知，根本没有独立思考和判断、运营能力。10年以上的，只能做高级的HRD，做业务型HRBP也有一定的难度，因为你已经有了明显的职能思考和职业惯性，审美上可能有疲劳。 
3.HRBP一般会跟谁汇报？ 不同的公司在不同的管理文化底下，架构和汇报路径有一定的差异度。在我们的调研里主要有2到3种。一种叫实线汇报，一般是BP要跟业务线的老大去汇报，如果你是区域BP，你要跟区域老大汇报；如果你是业务BP，你要跟业务部的老大就是BU老大汇报。而相对独立的BP团队内部的汇报，小BP向大BP汇报，大ＢＰ向总部的集团BP汇报。 虚线汇报是我们除了跟实线的HR部门汇报之外，还要跟横向的HR线进行汇报。也有一种混合汇报路径，比如重新并购的业务单元，可能会有业务线和区域线、还有专业线交叉混合的汇报。注意一点，业务主管跟BP或者政委之间它不叫汇报关系，是一个平行交流。 4.HRBP人才配比是什么样的？ 所谓的人才配比就是一个HRBP到底能服务多少员工？从横向来看，比如BAT，他们目前都是100到150人；而传统的制造业，比如富士康，一个HRBP可能就能支撑300到500人。 从团队上来看，支撑的一线团队和批量员工的像客服、劳动密集型的，员工规模比较多的，大概三百、五百，就是富士康这样一个类型。而支持研发、技术这种非常专业部门的智力密集型团队，一般配比可能会压缩在80到100左右。所以人才配比关键在于业务的复杂程度和团队的目前的画像是什么样的。 HRBP高阶篇 1.怎么样让业务部门认可HRBP？ 其实让业务部门认可BP还是非常难是。我一直在找华为、阿里的同学，交流他们如何才能获取。除了依赖整个公司对HR体系的认知，来提升业务部门对HR的认知之外，还有一个非常关键的路径就是搭场子。这是从阿里把这个词拿出来，所谓搭场子，就是HR去识别每一个业务leader他们真实的需求，除了他们需要我们解决的问题之外，还需要我们能够帮助他们去解决他们个人成长的一些问题。这是让他们认可BP的一个非常重要的抓手。 搭场子一个方面是业务主管，除了在企业内部，他一定是想链接更多的行业的人脉和资源，HR在业务信息上一定会少于业务部门掌握的业务信息，HR唯一比他们多的资源就是行业的人脉资源，因为我们是做招聘的，做培训的，我们现在做很多管理的项目。这个时候你的触角已经伸到外部，要把外部的资源整合过来，跟我们业务线进行置换，请业务主管跟我们外部的这些人进行链接，请外面的人跟我们业务部门进行链接，在这样的场子里你才能凸显出你高大上的形象。如果仅仅是帮他不断地解决问题，你就只是一个做事的人，而不是帮他真正地成长，帮他有效地分享行业成长这种内容的人。要获得别人对你的认可，一定要想一个招，让他不知道内容在你这边可以得到实现。 2.HRBP如何去解决业务痛点吗？ 靠HRBP真的能够解决业务痛点吗？当然不太容易，因为当我们HRBP深入到业务部门的时候，其实你首先就不一定能够有效地链接，你认为的痛点，也不可能是真的痛点，人家给的问题可能只是来测试和考评HR的能力而已，所以要去解决业务痛点，需要很长的一个路径。因为我们看到的业务痛点可能都不是真的痛点，因为你还不了解业务，最关键是你没有取得人家对你的认可和信任。HRBP全称是业务合作伙伴。合作伙伴，翻译成通俗易懂的说法是搭档。你要成为别人的搭档，而不是别人的下属或者只是帮别人解决问题的一个人，所以你要帮他解决真正的痛点。给大家建议，首先要建立一个有效链接，第二要学会建立信任。 
3.为什么做得好的BP往往都不是HR出身？ 这也吻合了我前面说的为什么最好的HRBP团队是来自于行业，来自于业务，然后还有一部分来自于HR，而2/3的资源都是来自于其他部门，为什么？因为他们更懂业务，更懂行业，而ＨＲ只懂专业，但专业在行业和业务两个领域里，现在经常是先有一个专业主义，总是用HR的视角去解读事件，解读业务，你又会越来越远，这个时候可能就需要我们换一个角度去思考，所以才会出现做得好的ＨＲ往往是别的部门。我们回头看，往往我们自身培养出来的招聘经理，培训经理，很难去做别的部门的经理，但别的，比如市场部的经理可以做HRD，你们可以想想为什么。 4.HRBP的工作边界在哪里？ 如果你是出去的HRBP，当然需要去考虑工作边界，具体的工作职责，工作范围越明确越好，越有利于我们聚焦工作目标，快速去搞定事务型的工作。这样你才有机会慢慢地上升去做更多策略型的工作。如果你是中级的BP，已经取得业务部门的认可，开始在业务团队担当重要角色，除了HR相关的工作，你可能需要腾出手来做一些跟HR不相关的工作。但是你只要目标是帮助业务部门，不管是与HR有关的还是与HR无关的都没关系，只要业务认可就可以。如果你是高级的BP、HRD以上，我想你的工作边界根本不是事儿，往往是公司级的工作，你都要去考虑，真正跨出HR的边界，用行业的最佳实践，不管是采取业务线也好，还是行业喜闻乐见的方式，要有前瞻性地去解决问题。 5.HRBP是HR转型的唯一选择吗？ 当然不是，不能因为我现在探讨的是HRBP，或者因为我这几年研究的是HRBP，我就认为BP是唯一的选择，最佳的选择。只能说BP在HR目前转型的模式里，有一个先进性和有效性，但不代表未来就没有比BP更先进的HR管理模式，只不过现在还没有找到。 第二是HR转型成什么样子？一方面是取决于HR自身的能力，但千万不要忽视一个前提，一就是这个企业的发展状况，还有就是目前HR对行业的认知度和信任度。企业现在需要HR，但不代表未来业务部门和公司依然对HR有今天的强需求。一句话总结：不是我们选择了什么就有什么，而是时代选择了我们，我们就有什么。 
6.如何从一个传统的HR转型成HRBP？ 第一，沉淀经验。大部分的人，特别是工作了3到5年的HR都是从事务型工作成长起来的。我们不要去否定自己，觉得做的工作好像越来越low，不能这么说。我们做了很多工作，能够往前走，一定依赖我们之前的经验。无非是需要识别哪些经验在新环境能够适用，哪些经验和技能接下来会被淘汰，我们要去筛选出来。有句话叫我们如果没有长大，我们靠潜质，但我们长大了，就只能靠阅历。我们要提炼这种逻辑出来。 第二，拥抱变化。我们今天面对的叫不确定性的管理。发展过程中有很多变量，就需要我们HR能够对变化更敏感，在变化中寻找规律。 7.BP的未来是什么样的？ 首先是企业的组织会越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊。BP的下一站到底在哪里，我觉得大家真的要去思考一下，是不是要考虑内部进行转岗创业，这样你才有机会去实现弯道超车，因为传统HR的空间，一定会越来越窄的。 第二就是企业的存续时间会越来越短，会出现两极分化，大公司越来越大，而小公司越来越多，越来越灵活。小公司，每个人在企业的职业生涯也会越来越短，去雇佣化，包括中长度这种词汇越来越会成为历史。HR到底如何去思考自己的未来？你要考虑你现在所在的行业和企业，现在在外面是什么样的。 互动答疑 1.BP的职业发展路径是什么样的？ 首先做BP，它有一个非常好的中转，就是他离业务很近。从某种程度上来讲，他转岗到业务线，会容易一些。传统HR一般只有两条路径，做专业线，就做专业的人才管理，或者专业的培训管理；还是就是做HRD或者往上叫HRVP。但如果你到了BP之外，因为你离业务很近，那你如果有业务的sense，某种程度上来说，转业务线是非常容易的，也建议大家多往业务线转，多掌握除了HR以外的知识和技能，积累这行业经验，对于未来的成功，有更大的胜算。 2.未来，HR转岗创业，老师有什么建议吗？ 先回答创业，HR目前在创业圈成功的非常少，跟HR相关的创业领域只有两个领域稍微好一点，一个偏教育培训领域，还有偏猎头和人才服务类，这两个领域创业会简单点。而薪酬福利一定是依赖IT和技术，人才测评如北京的北森，上海的诺姆四达这类偏人才测评发。招聘类依然非常传统，不管是前程无忧还是智联，这种大平台公司已经做了10年了，依然没有好的模式。从HR创业项目来说，做大公司目前不太容易，做小公司，不管是猎头公司，还是培训公司概率非常高。 企业内部的HR转岗，做哪种领域容易出好的项目呢？就是要做业务线、产品线、技术线。 3.HRBP的价值是什么，到底给业务部门输出什么？ 大家想一个问题，公司为什么需要HR？现在为什么又有点埋汰我们HR，反过来对BP有一点期待？就是因为传统的HR一直用人事的视角来去帮公司解决问题，但公司现在不仅需要人事，还需要人才，需要把人才变成更有价值的人力资本。之前的人事管理更多地控制成本，现在BP阶段，我们更希望能够为公司带来更多更有想象力，更有价值的东西。 简单总结HRBP为公司到底带来什么？一定是离钱更近的那些东西，比如核心客户、商业价值、业务流、信息，而这些传统HR没有办法去了解和洞察。 
4.HRBP只是依附在公司内部部门还是独立的公司？ HRBP目前还不能完全独立出来，独立出来他只能变成外部的公司了。三支柱里，最容易独立的是SSC（人力资源共享服务中心），它是内部外包，切割企业内部很多批量的工作。企业内部最容易独立的有两个，一个企业大学，可以对内对外做培训，一个是对内对外也可以做人力资源服务。但是BP不可能，BP看到最有意思的实践是政委。政委完全是依赖整个业务条线，BP也是依赖BU。所以目前在企业是依附或者是高度切在业务线上，但是这样才有价值。我的判断是未来的企业，不管是人力资源服务，还是人力资源管理，只有业务的BP是可以留下来，剩下的可能都可以外包。 5.BP转业务会不会很难？特别是那种技术要求很高的行业？ 转业务当然很难，因为我们有很多惯性的思维，而且我们的出身决定了，比如我们学文科，你要去做一个技术的BP，当然是天壤之别；但做运营、销售或客服，我觉得还是有概率。毕竟HR有一个地方比业务强一点，比如对团队对人的敏感度。反过来业务线转过来做BP，会相对容易点。就说明我们之前做人的工作，做组织，做文化的工作，厚度还不够，还要去修炼。所以你会发现做到HRD和HRVP以上，他们不担心转岗。最担心转岗的是做模块的HR，就是招聘经理、培训经理等，这些转岗是非常痛苦的。做模块HR，如果有机会尽可能要去尝试一下BP岗和HR manager的岗位。 6.传统HR转BP的时候应该用什么样的方式？ 首先，你要克服压力，业务线的人之所以能做出来，不管是销售还是技术。技术还好，他花很多时间在修炼自己的硬技能，所以他没有这种压力感。但是他在面对技术迭代的时候，也会很难受，他们也会面临知识被刷新的这样一个压力。销售每天是业绩，做招聘的同学应该感受得到，但转运营线，转业务线，压力都不是最痛苦的，最大的是挑战自己，成长最大敌人永远是自己。你要真正的转去business sense，能帮业务去解决痛点，能迎接更多的问题，就是要从自己的舒适区走到挑战区。企业在转型，人也要去转型，你迟早要从今天这样一个状态到下一个状态，你如果不转，一定会被后面的一批人拍在沙滩上，这是不可逆的，不管你要转BP，还是转业务线。与其等待被别人碾压，不如主动去拥抱变化。 2012年，我们去全国跑的时候，大家对BP没有感知，还在探讨什么叫BP，为什么叫政委。但2016年，我在跟大家聊的时候，大家都不关心BP是什么，就关心怎么做好BP。如果大家对今天的HRBP，对华为，对阿里的政委依然不够了解，那说明你离HR目前的转型趋势有点距离了，真的需要往前走一步，不要只沉醉在公司做那一点事。要知道行业的变化，尽早做准备，紧紧拥抱变化，感受压力。 |
|
|
