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T哥认为，一个不跟下属“比拼”工作能力的领导、心甘情愿比下属“平庸”的领导，才是一位真正有领导魅力的领导者。 这跟TCC领导力评估报告上的结论不谋而合：那些在工作中以指令为主进行工作安排、以自己的领跑驾驭团队业绩，而非发挥团队成员智慧、教导或授权下属独立完成工作的领导者，其团队绩效往往不佳，而团队的氛围也比较压抑，“团队氛围”得分比较差... 带出高效能团队的领导者，需要在工作中表现的“平庸”一些：把工作出彩的机会留给下属成长进步、不把团队的成绩“据为己有”、自己在团队的后面给予支持。 有魅力的领导需要“平庸”，“指令 领跑”带不好队伍！ 领导风格，是一个修炼 卓越的有领导魅力的领导，从来不把注意力放在跟下属攀比某一项专门的工作技能上，相反，他会尽心尽力去寻找在某个专业领域比自己强的人，把他们安排到自己的队伍中去做事情。这种心甘情愿比下属差的“平庸”恰恰是有领导魅力的领导力的真正体现。 在中国广为流传的文学作品当中，有一个很有意思的现象就是“庸人”当有领导魅力的领导。比如，唐三藏、刘备、宋江这样的人有领导魅力的领导孙悟空、诸葛亮、武松这样的人。这些看起来很平庸的人到底采取了什么方式方法当上了有领导魅力的领导呢？这是一个很值得探讨的问题。 做一名“平庸”的有领导魅力的领导《史记高祖本纪》记载，高祖打败项羽取得天下以后，在洛阳南宫里设宴与下属共饮。酒过三巡、菜过五味之后，刘邦说：“你们大家都别隐瞒，各位都照直说，你们说我刘某人之所以取得天下是因为什么，而他项羽失去了天下又是因为什么呢？” 高起、王陵反应比较快，两个人说：“您性情傲慢而喜欢羞辱别人，项羽性情宽厚而且关爱他人。不过您派人攻城略地，有了收获都犒赏下属，和大家一起分享胜利，从来不吝啬。而项羽嫉妒心重，有功劳的要加害，有才能的要怀疑，取得成绩的不给名也不给利，所以他就失去了天下。” 刘邦说：“你们是只知其一，不知其二。要说出主意，运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；要说搞管理，治国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，我不如萧何；要说打仗，连百万之军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三位，都是大英雄，我能用这三个英雄，让大英雄给我打工、听我指挥，这就是我取天下的根本所在。” 这是一段涉及有领导魅力的领导方式的经典对话。高起、王陵二人提到，刘邦在员工激励上做得比项羽到位。虽然在私人关系上刘邦常傲慢无礼，但是他十分善于满足下属的需求，能与天下同利。而项羽则是战胜而不予人功，得地而不予人利。这一点确实很关键，也正是由于这一点，项羽的队伍才越打越弱，而刘邦的队伍则越打越壮大。 刘邦自己作的总结更加深入。他把自己取天下归结为自己能用三杰。汉初三杰，说到出主意，刘邦不如张良；说到打仗，刘邦不如韩信；说到管理国家，刘邦不如萧何。但是能让这三个比自己强的人给“老刘家”打工，这确实是刘邦的本事。在调动比自己强的专家、能人为自己工作方面，项羽显然不如刘邦。 “庸人”当有领导魅力的领导，奥妙就在于找到比自己强的下属，让这些能人在各自的专业领域中为实现有领导魅力的领导的目标而努力工作。如果有领导魅力的领导找不到能人，或者找到了却不肯用，或者任用了却不知道如何激励其干劲，那么这个有领导魅力的领导就是不合格的，但从表面上看，有领导魅力的领导却往往是团队中本事最大的一个，别人谁都不如他。这种“出众”其实恰恰是有领导魅力的领导力不足的表现。卓越的有领导魅力的领导，从来不把注意力放在跟下属攀比某一项专门的工作技能上，相反，他会尽心尽力去寻找在某个专业领域比自己强的人，把他们安排到自己的队伍中去做事情。这种心甘情愿比下属差的“平庸”恰恰是有领导魅力的领导力的真正体现。 案例：背上猴子的领导，问题根源在领导风格在大多数人眼里，领导和管理者就是“管人”，更多的是拥有监督和拍板的权利，以至于把大量的时间花在管理和监督下属上，最终流失了自己。Manager A就持这样的观点，从被提拔为M级别的那一天，他的工作时光就像下面的一幕—— A君的工作时光 早上9点到公司，阅读邮件，回复邮件；11点，审阅下属A上周递交的终端客户活动合作方案；下午1点开始准备2点的会议，搜集资料，整理方案；下午2点，与同级别及自己的领导开会；下午3点，与下属A沟通修改建议；下午4点，找个安静的会议室，集中精力审阅下属B提交的调查报告；下午5点，读下属C发送的竞争对手信息和宏观市场信息报告；下午5点半，看下属D的宣传设计方案。下午6点差十分，读下属E、F在北京、广州当地的业务推广方案…… 加班到晚上8点，手头的事务还没处理完，带回家继续。如果是周五，就选择周六周日在家加班。满脑子都是如何完善合作方案，如何避免数据错误，如何让推广方案更完美。 下属的“督促和检查” 尽管Manager A把60%甚至80%以上的时间分配在竭尽全力完成这些工作上，但还是摆脱不了下面的尴尬： 下属A递交的网站更新方案，没时间看，压着；下属B递交的项目推广方案，在看，还没时间思考提供修改建议；下属C递交的调研问卷还没详细阅读，不能给予及时回复……业务部门一个新的需求下来，他还要思考解决方案。在一周五个工作日中，Manager A要处理的事情太多，根本无法一个个地应付，他忙得不可开交，恨不得分身有术，而下属在旁边等候他的决策，却无所事事，还不时地抓住下班或周末前最后的机会提醒他尽快“做出Confirm”。 听到这些催促，Manager A开始强迫自己，给下属允诺时间，下班前给下属A反馈建议，明天给C更改建议……就这样，在任务的审阅和审批中，Manager A自愿变成自己下属的下属——从下属那里接过责任，并向下属承诺报告工作进展，甚至在下班的时候，会不自觉地问下属，“我还欠什么东西没有给到你吗？” Manager A拖延的时间越长，他的下属就会因中间流程太长、没有得到及时反馈而感到沮丧，而Manager A也会因影响了工作的进度，而感到越加愧疚。可以想象，一份项目计划书从发到Manager A的邮箱，到最终的商讨，要持续好几个星期最终才会被批阅，将会引起下属什么样的抱怨。负责该项目的下属，不得不催促自己的上司，以在预期的时间内推进项目的完成。在这种情况下，究竟是谁检查谁的工作？ “管人”的牢笼 在停滞不前的项目前等待时，下属心里会犯嘀咕：“确认的流程总是那么漫长，总是卡在他这儿影响项目的最终进度！”，“一个永远无法及时做出决断的人竟能在公司占据管理位置，真是让人想不通！”，“Manager A根本不信任我们，任何事情都不授权给我们，不放手让我们去做，总是让我们一味地去Follow他的建议。” 最糟糕的是，Manager A把自己封闭在下属的任务圈里，无法针对上级领导下达的命令采取“下一步行动”———因为他把时间几乎都用在满足自己的领导欲上了，而忽略了上司要求做的事情。 Manager A陷入了一种恶性循环，完全被“管人”给牵制住了。同时，他也感觉自己越来越累，工作越来越琐碎：大到帮助下属写项目方案，小到帮助下属校对调查报告，下属做过的每一项任务、每一个细节他都要一一过目，一一确认。他在尽心尽力把下属要走的路都给铺好，让下属沿着路走就是了。 但这种“爱”，不但没有得到下属的感激，反而换来了下属对他管理能力的质疑：“他适合做我们的经理吗？”“在他的管理下，感觉自己的舞台越来越小，自己的发展空间越来越受牵制，整个部门就他一个人在独舞，大家都在欣赏他的表演。” 与此同时，Manager A也在质疑自己的管理方式，试图逃出这个“管人”的牢笼。 点评：A君如何逃脱“鞠躬尽瘁，死而后已”的命运？ 在当今职场上，像A君这样的经理人确实不在少数。说起来他们的优点不少——既有事业心，又有责任感，对自己从来不会降低要求，也不能容忍自己输给同行。然而，就像A君一样，他们终日忙碌，却离理想的目标越来越远，殚精竭虑，却常常费力不讨好——在公司让下属不开心，回到家里又发现后院起火。如此下去，恐怕A君们最有可能的结果、同时也是对他们最恰如其分的盖棺定论莫过于“鞠躬尽瘁，死而后已”了。 就像那部农村题材电视剧唱的“再也不能这样活，再也不能那样过”！能够想象，A君们在倍感困扰和苦闷之时一定会发出类似的感叹和呼唤。然而，A君们的问题究竟出在哪里呢？很多时候，他们自己也很迷惑。 套用托尔斯泰那句名言：成功的经理都有相似之处，而不成功的经理则各有不同。就A君的情形而言，恐怕导致他工作上事倍功半、劳而无功的主要原因就在于他对管理者角色认识的偏差和日常领导风格过于单一。 管理者角色：究竟什么是“领导” 首先，A君对自己的角色认知和理解存在一定的片面和局限性，这也导致了他工作中行为上的偏差。事实上，不仅A君，很多刚刚被提拔并承担管理角色的初级经理都不能准确把握新的角色要求，简单地认为当经理就要“管人”，而管人就意味着大权在握，下属事无巨细都要请示汇报，而经理人则事必躬亲，把好每一个关口。 控制和监督固然是经理人的职责，并且这种貌似合理的“传统智慧”也曾在历史上一度盛行，但随着知识经济的来临和社会分工的细化，面对日益专业化的“知识工人”，经理们已没有必要也没有可能事事都比下属懂得多，其经理人的价值已经不在于成为每一个领域的行家里手，而是更多体现在如何有效设定合理的组织和团队成员的目标；与各方有效沟通并建立协作体系；创建良好的组织气氛；激励、辅导、支持下属共同完成既定的挑战性目标。要做到这些，仅靠对下属的控制和监督是做不到的。 领导风格“指令 领跑”能长久吗 其次，在日常领导行为上，A君的主要特点是发布指令和亲力亲为。或许他认为这样做能确保高质量地完成工作，继而获得下属的认同和拥戴，殊不知这样不但耗用了自己太多时间而无暇顾及其他重要工作，同时下属也并不买账，特别是那些有能力和善于自我激励的员工——— 因为他们会觉得自己被束缚了手脚，不能相对独立地开展自己胜任的工作，结果是其工作积极性被挫伤。 管理者们日常的管理行为虽然多种多样甚至千变万化，但大体可以概括为六种模式：指令型、愿景型、民主型、亲和型、领跑型和辅导性。这些领导风格对组织绩效有着举足轻重的影响，也是区分杰出领导者和平庸之辈的重要因素。领导风格本身并没有好坏优劣之分，关键在于经理人是否能够因人而异、因地制宜地灵活、综合运用，从而在自己领导的组织中创建良好的工作氛围，令下属乐于在工作中付出额外努力并最终提升组织绩效。 对照这六种领导风格，A君恐怕只是在指令型和领跑型上有集中的体现，而这两种管理风格只能体现出短期有效性，长期运用则会对组织气氛带来负面影响，继而影响组织绩效。研究表明，注重在工作中向下属适时展现令人兴奋和向往的发展愿景并更多采用参与、授权和辅导的管理方式，能有效提升下属的能力素质和敬业度并提升组织绩效。 对A君而言，若想扭转当前的不利局面，就要在正确理解管理角色要求的基础上学习综合运用多种领导风格。这既是当务之急，也是必由之路。 魅力领导的四个关键词有领导魅力的领导是什么？有领导魅力的领导就是影响其他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。这个过程中有四个关键词。 （1）影响。 有领导魅力的领导者在影响他人的过程中，使用的是正式的和非正式的手段。既要借助制度的权威和组织的资源，又要充分发挥个人的魅力。所以，从这个层面上讲，有领导魅力的领导其实就是一种特殊的人际关系。 （2）自愿。 卓越的有领导魅力的领导可以点燃下属心中的火种，使下属自觉自愿地全身心投入到工作当中去。再高明的制度也不可能面面俱到，再严密的控制也不可能一览无余，必须靠下属自身的责任感、投入的态度和奉献的精神才能提高业绩。促进下属自愿承担任务的过程就是激励，卓越的有领导魅力的领导必须具备激励人心的技巧和敏感性。 （3）目标。 是否能设计一个足以让大家认可、足以鼓舞众人前进的目标，是对一个有领导魅力的领导的挑战。好的目标，能够统一思想，弥合分歧，促进团结，激发干劲。一个出色的有领导魅力的领导，应该是一个可以给下属提出远大目标，并把这个目标分解成眼前的行动、下达给众人的人。要设置远大的目标，就需要有领导魅力的领导用心去思考未来，同时还要把思考的结果通过有效的沟通方式呈现给众人。让大家看到希望，看到前景，并在那个前景中找到自己的位置。 （4）努力。 一个有领导魅力的领导的有领导魅力的领导水平体现在下属的努力程度上。如果下属不努力，只有有领导魅力的领导自己努力，那么有领导魅力的领导干得越多就越不合格。相反，如果有领导魅力的领导自己比较清闲，但是下属们个个干劲十足、勇挑重担，那么这个有领导魅力的领导的有领导魅力的领导水平就是比较高的。 前边提到的几个“庸人”之所以能当有领导魅力的领导，恰恰是因为他们在上述四个方面都具备了条件。 以下是第一胜任力在领导力测评中的领导风格区分，共分为6类：指令型、领跑型、民主型、亲和型、教练型、愿景型，有效的领导会基于不同情境、不同员工，综合善用各类领导风格。
做一个调查，大家可以给自己的老板做一个评估，看看我们的老板属于哪种领导风格（一般情况下可以选择2-3种主风格）： |
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