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文：和君咨询助理咨询师 周宇璐 有一家电子产品公司H，圈内的朋友L给他推荐了人才B，希望H给B一点股权吸引他加盟，但是H拒绝了。后来L自己开了一家电子产品公司，给了B一些股权，挖B过来当CEO，结果做的比H的公司更大。第一家公司叫魅族，而第二家公司叫小米。 对于企业而言，人才的价值是巨大的，对于初创企业而言更是如此。初创企业还没有完善的组织架构，业务来源和现金流也不太稳定，企业中每一个人都在为企业如何“活下去”思考、努力，而一个核心人才往往可以给创业企业带来资金、技术和部分客户资源，让企业更好的渡过生存期。因此，很多创业企业想尽一切办法吸引人才加盟，而股权激励就是吸引人才的重要手段之一。 但是对于创业企业来说，前途未卜、生死渺茫，企业的股权价值并不明晰，而拟加盟的人才到底能给企业带来多少价值也很难确定，能否很好地跟创始人实现磨合也不清楚，因此很多企业在吸引人才的时候完全是靠企业家拍脑袋给股权，到底该怎么给、给多少，企业家自己也没有完全考虑清楚，导致企业在成长过程中面临控制权、融资、高管离职的等等问题。 初创企业该不该做股权激励 股权激励近几年来越来越火，尤其是在大众创业万众创新的时代背景下，人人都是股东，人无股权不富，一些公众号大V甚至提出股权是中产阶级财富增值的重要工具，因此绝大部分创业者在创业初期就开始捣腾股权激励的事情，但是到底该不该做并没有想清楚。那么企业到底该不该做股权激励，首要原则是：能用钱解决的事情就不要用股权。股权是一种终极激励，一旦授予出去，回收的时候非常困难。曾经一位客户的创始高管因为理念不合离开公司，但是手中还握有部分股权没有退出，当公司发展壮大准备股改上市时，这位离职的高管由于个人矛盾问题无论如何也不愿协助企业完成股改。最后创始人只能重新注册公司，将原公司的业务全部转移至新公司再等待时机筹划上市，错过了借助资本市场实现跨越式发展的机遇期。 另一方面，股权不仅仅意味着财富，同时意味着责任和风险，代表了企业家的事业梦想和追求。只有认同公司文化、认同这个事业梦想并愿意为之奋斗的人，才会认可股权的价值，在创业初期更是如此。因此企业家在做股权激励之前一定要思考清楚自己为什么做股权激励。去年接触的一家科技型企业，由于地处三线城市业务团队薪酬普遍较低，老板就想把股权当工资发，用于弥补员工薪酬上的不足，但是份额比例一直拿捏不准，因为老板和员工对于公司股权价值的认可度不一样。 在公司内部，尤其在创业初期，有相当一部分员工因为视野的局限性，无法看到公司股权未来的价值，因此股权对于他们来说并没有什么吸引力。在这一点上，小米的做法值得借鉴，小米在招聘员工的时候给予员工三个选项：100%薪酬 象征性的股权数量，80%的薪酬 20%薪酬双倍的股权数量，50%的薪酬 50%薪酬三倍股权数量。这种方式提升了员工的参与感，筛选出真正认可公司股权价值的员工获得股权，同时使激励方式变得更为丰富，也能够激励到那些有短期激励诉求的员工。另一方面，可以通过设计业绩奖金、项目分成等激励方式补充员工的现金收入，不要把股权激励当成“一股就灵”的灵丹妙药。 初创企业怎么给股权 对于上市公司来说，股权激励最常用的两种工具是限制性股票和期权。但是对于创业企业来说，这两种工具的适用性并不强。以限制性股票为例，上市公司限制性股票的做法是激励对象一次性出资认购限制性股票，再根据每年的业绩考核情况进行分期解锁，从而获得收益。但是对于创业公司来说，公司业务的发展具有很大的不确定性，运气成分很大，完全无法进行正常的考核。就像腾讯在创立之时战略方向是传呼机的寻呼系统业务，但是当时传呼机市场已经开始被手机取代，业务越来越少。腾讯为了活下去，在偶然的机会中开发了OICQ，并且这款软件在上线后9个月用户数量就超过了100万，但是依然无法盈利。如果腾讯在创业初期采用限制性股票计划，那可能没有一位管理人员能够解锁。在创业早期，没有人可以预测企业到底会以什么速度发展，也没有人可以准确预测企业未来会遇到的机会和风险，更需要的是大家以“All In”的状态去投入，所以创业初期的股权激励可以忽视考核的要素，但是必须要建立动态的股权变动机制。 去年接触的一家客户，公司刚刚拿到营业执照一个月，业务还没有完全开展起来。创始团队的资历都非常丰富，创始人的心态也非常开放，希望在业务开展起来之前就把激励机制确定好，以免未来大家拍桌子。项目组在和客户沟通之后，设计了以可转换虚拟股为工具的激励方案。每个核心人员当前都可以获得一定数量的虚拟股权，在公司发展三年之后，根据公司实际情况，核心人员再出资认购，将虚拟股转换为实股，并且制定了相应的调整和退出机制。 采用虚拟股的原因主要是以下几方面： 一、创始团队是基于创始人个人魅力组建，未来内部在发展理念等方面可能会出现偏差，如果未来出现人员离职的情况，不会出现股权回收难的情况。另一方面，公司最初几年的发展可能会面临重大的战略调整，虚拟股也更容易进行相应的调整。 二、虚拟股可以保证激励性。虚拟股的价格根据公司业务的发展情况确定，因此在公司成长的过程中，创始团队可以享受公司的股权增值，同时，企业还会提取净利润对虚拟股进行分红，充分保证虚拟股的激励性。 三、创始团队几乎没有出资压力，因为在当期是虚拟股，员工不需要出资认购，而在三年后转换时的出资也是按照初始约定价格认购，出资压力非常小。 四、对于创始人和公司来说，三年时间可以充分摸清市场情况，确立较为明确的战略方向。同时也足以识别每一位员工的价值理念，选拔出真正认同企业价值文化并且为企业做出贡献的员工。对于员工来说，虚拟股使得他们无需承担创业初期的风险，三年时间也能让他们辨识公司的发展方向并且正确评估公司的股权价值。 初创企业的股权该如何分配 而在分配总额方面，企业应该结合未来的融资计划进行考虑。初创企业对于资金更加饥渴，因此企业（特别是科技型企业）未来融资可能会稀释很大一部分比例的股权，再结合创始人控制权的股权比例节点（67%、51%、34%）来倒推股权激励总额。另一方面，企业应该滚动推出股权激励计划，将股权激励建设为常态机制。伴随着企业发展，企业的股权也在不断增值，最初需要10%的激励总量，在一年后可能只需要5%甚至更少就能达到同样的激励效果。 在个量分配方面，成熟企业内进行股权激励时往往根据岗位价值确定分配额度，但是创业初期很多企业都会遇到一个问题是“因人定岗”，即创业初期企业内人手不够，可能都是一人身兼多职，可能某个副总既管人力又管行政还管财务，而另一个副总既抓生产也抓销售。这种情况下，股权激励额度应该依据员工的个人能力和实际贡献进行分配。在实际操作中可以根据员工个人能力，参考其当前岗位价值设定年度甚至是季度的可获得额度，再根据其实际贡献设定调整系数，通过相对动态的方式保证股权激励份额分配公允。另一方面也使得股权能够给予那些真正为公司发展做出贡献的员工，实现多能多得，多劳多得。 总结 不同于已经具备一定规模的公司，创业公司在战略方向、业务结构、人员组成、盈利模式等方面存在很大的不确定性，因此在设计股权激励方案时也需要设计相应的动态调整机制，以变应变，并且结合企业自身情况和行业的特定，创新性的设计股权激励方案，从而更好地激发员工动力，促进企业成长。 |
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