阿里巴巴要求每一位干部都兼具眼光、胸怀、实力，保持高昂的工作热情，忠诚于公司的发展目标。为了促进公司的发展，阿里巴巴多次整顿干部队伍的风气，甚至开除了一些满足于吃老本而不思立新功的元老级员工。公司内部还采取轮岗制度，以便培养一批通才型干部。与此同时，阿里巴巴还要求公司各级岗位的领导者都要以“一带”的方式培养自己的后继人，以确保干部队伍的新陈代谢能够有序进行。这些措施使阿里巴巴的人才梯队始终保持着活力。 领导力三要素：眼光、胸怀、实力缺一不可每一个伟大的跨国集团都是由几个人的小公司发展而成的。这些公司在创业之初都缺乏雄厚的资金与稳定的客户资源，也没有得到市场认可的先进技术，唯一拿得出手的只有人才资源。优秀的人才可以开发出世界领先的技术，可以开拓海量的客户，可以争取到风险投资家的青睐。于是，通过创业人才的艰苦奋斗，原本微不足道的公司不断抓住一个个商机，壮大了自己的规模，最终发展成为令人瞩目的知名企业。 毫不夸张地说，人才资源是企业最宝贵的战略资源。只要拥有一批优秀的干部人才，公司不愁没有前途。 阿里巴巴的发展历程也证明了这一点。昔日挤在民宿里埋头苦干的创业十八罗汉，如今已经成为阿里巴巴集团旗下各部门及子公司的顶梁柱，继续带领各个事业群组开拓新的诗篇。在干部培养方面，阿里巴巴一直抓得很紧，并有一套自成一体的理论。想要在阿里巴巴做领导者，必须在眼光、胸怀、实力三个方面超过其他人。 一、实力 在大多数人眼中，领导者首先是以实力服众的。如果领导没有过硬的个人能力，办事缺乏主见，下属们就不会心甘情愿地执行指令，会把领导架空。但只靠个人能力镇住下属，也未必能树立起足够的威信。因为单打独斗与团队管理是两种完全不同的能力，个人能力突出的可能只是个业务标兵，大家佩服其实力，但不见得会服从管理。这时候就需要领导者以如海的胸怀驾驭众人，用人格魅力使他们折服。从某种意义上说，领导者的胸怀有时候比实力更重要。 二、胸怀 有实力的人往往会傲气，难以包容不如自己的人，也不服超过自己的人。但胸襟广阔者能包容形形色色的人，成为协调众人的主心骨与黏合剂。这对一个团队非常重要。如果领导者没有容人之量，老是打压比自己能干的下属，就无法用好每个人的长处，只会让整个集体变得人心惶惶、四分五裂。所以，有些领导者可能在业务能力上中规中矩，但气量之大令所有人都信服，于是被大家诚心认可，愿意为之贡献聪明才智。 三、眼光 马云说：“领导者的眼光和胸怀很重要，我们公司考核主管和干部的时候，有三个指标——战略、团队、结果。战略是跟使命感结合在一起的，战略就是你想干什么，而不是别人想干什么，谁是你的客户，你想提供怎样的服务。中国人很喜欢讲战略，我到现在也没搞清楚什么是战略，我只知道谁是我服务的对象，如何为他们服务好。” 这句话说起来容易，做起来难。在阿里巴巴的领导力模型中，眼光是很难修炼的一项。领导者的眼光主要体现在两个方面：一是看清形势，二是看准每个人。领导者作为团队的负责人，把握着整个集体的前进方向。看清当前及未来的形势，制定可行的战略方针，是领导者的天然使命。假如领导看错路，团队的精兵良将们再能干也是无力回天。领导者带队伍更多时候不是靠自己带头冲锋，而是用好团队中的每一个人。假如识人不明、用人不当，不但会造成无谓的失败，还会挫伤其他团队同伴的积极性。 阿里巴巴干部管理体系一、队伍，革除元老级“障碍” 一个人变得优秀不难，难的是一辈子保持优秀。这个世界变化太快，曾经纵横四海的佼饺者也随时可能落后于时代，变成衬托新一代英雄的背景板。所以，想要保持自己的先进性，唯有树立终身学习的观念，不断革新自己，与时俱进。 遗憾的是，并不是所有的人都具备这种前瞻意识。有些元老级员工会沉醉在昨日功劳中不可自拔，完全失去了当年创业时的激情与锐气，思想作风变得保守迂腐，成为团队进一步发展的阻碍。阿里巴巴前执行副总裁卫哲的人事变动就是一个很深刻的教训。 2009年和2010年，分别有1219名、1107名阿里巴巴会员涉及诈骗全球买家，且有迹象表明，为了做出业绩，有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认证环节，加入阿里巴巴这一平台。在马云察觉B2B员工勾结商家作弊的情况前，卫哲并不是不知情，也不是没处理。然而，他只是满足于把作弊商家的比例从1.1%降至0.8%。这在电子商务同行中其实属于一个较低的水平，不算太严重。此外，卫哲并不清楚哪些员工在与作弊商家勾结，说明他并不打算斩草除根。 因为，卫哲虽然拥护阿里巴巴的价值观，但并不像马云等创业元老那样把价值观当成一触即亡的高压线，更多时候是按照职业经理人的思维方式去看问题。所以，他只是把这些负面现象控制在了比同行较低的水准，而没想过要严格执行公司的价值观。 假如没有魄力铲除阻碍公司发展的因素，昔日功臣也可能变得晚节不保。此中教训，发人深省。经过这次整顿，阿里巴巴B2B事业浴火重生，堵上了很多漏洞，也再一次让整个管理层重新认识了“客户第一”与“诚信”两大核心价值观。整顿的过程虽然痛苦，但结果可以告慰众人。 二、轮岗制：培养通才型领导者 人力资源管理学中的领导力模型要求领导者拥有全面的综合素质。由于现代企业营运越来越复杂、专业分工越来越细致，过去那种面面俱到的通才型领导者很难再出现，只能用优势互补的完美团队来代替个人英雄。但过于专注单一业务的领导者，视野比较狭窄，能力不够全面，有很大的局限性。 阿里巴巴的企业组织结构比较灵活，经常把高层管理团队派去经营一个新的事业群。只是专精一域而不管其他的领导者无法承担这副重担，唯有通才型领导者才能独当一面。 为了培养通才型领导者，也为了避免各部门产生本位主义的局限，阿里巴巴高层管理团队采取轮岗制，隔一段时间就让不同的高层管理者调换职务。 当然，实施轮岗制度并不是没有弊端。 每个部门领导长期经营某项业务和某个区域市场，车轻路熟，功勋卓著。一旦换到陌生的新岗位，此前积累的所有成果都要拱手让人，而自己又得重新学习业务，从头开始打拼基业。这在短时间内会让许多中高层干部的个人利益受损，而且在大轮岗后公司业务的增长会在短期内有所放缓。 但是，实施制度可以帮助阿里巴巴的中高层干部获得更好的成长，全面提升他们的综合素质。同时，可以帮助中高层干部对整个集团的运作有更完整的了解，并学会换位思考，提高各部门之间的协作水平。阿里巴巴坚持以轮岗制培养通才型领导，锻炼出了一支能够哪里需要哪里般的大将团队。 三、各级接班人要“一带一”的培养 干部是建立组织的火种，只有大量储备干部，组织才能保持强大的战斗力，避免因扩大规模而造成整体实力的下降。 通过让各级岗位干部“一对一”地培养接班人，阿里巴巴的人才梯队越来越壮大。这使得集团在快速扩大业务规模的同时，不再出现各事业群争抢人才资源的窘迫局面。各个岗位都有足够强大的替补队员来填补原领导离任后的空白。就算老功臣离开了，新干部也能继续保持部门团队的高效率，不至于造成业绩下滑。 附管理者学习资料如果你也想获取上述资料，可以加个人号zhenzhidaoliying。用科学的工具帮助你选对人、用好人、留住优秀人才！ |
|
|
来自： 昵称36192244 > 《管理》
