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大部分HR经理，培训经理遇到的最大的工作困惑，就是需要去说服企业的决策者们培训的意义和作用。当然也需要汇报精确的方案制定、实施评估等诸多方法。
就专业度而言，不是这个系统专业出身的领导们，很难听得懂你的下属在汇报过程中的意义所在。就如正常的结果评估结构一样，所有事情理论上都是可以被评估的，培训的“效果”也是可以被评估的。所以我们讲责任，讲结果，套用在这个结构上貌似也有些道理。
从知识角度而言，最大的敌人是“忘记”；
从能力角度而言，最大的敌人是“生疏”，这才有了拳不离手，曲不离口。
从经验维度来说，最大的敌人是“僵化”，这才要提创新。
从特质的角度来讲，最大的敌人是“无常”。江山易改，本性难移，我们需要的，不是改变本性，而是懂得驱动和管理“特质”，譬如“情绪管理”，并不是消除情绪，而是管理。
企业绝对不是在每天的创新中发展的。至少在管理方法上，没有一家企业支撑得了，或者没有必要这么去天天创新。真正的解在于“重复”。所以当你培训的效果不好的话，未必是你选择的不对，而是你选择的次太低。十年不培训，一个月内就想解决所有问题，怎么可能呢？
回归到基本的规律上来，尊重“忘记”“生疏”“僵化”“无常”这四个敌人，才是务实的做法。一次学不会，那就两次。两次学会了，三个月后还得再来巩固和发展。
从这个角度，任何培训和你学习背英语单词的规律没什么两样。而且，组织不断变化，人员增加和更迭是常态，千万不要假设你认为的真理，别人就一定理所当然的也认为是真理。由此可见，培训的频次本身，可以脱离内容而独立存在，是一个相当重要的要素。
量到了，或许才真正地有资格讨论业务的结合、落地、发展等其它诉求。所以你看到优秀的500强企业，经常是长期采购同样一门课程，一采购就是5年之久。在别人看来那是多么“浪费”的一件事情。
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