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我们公司在十几、二十年前，这种诸侯文化的痕迹确实是比较明显。 对。 这也是和我们企业的背景有关系。我们TCL是从一个小企业慢慢发展起来的。早期属于地方国有企业，1997年开始改制，成为股份制企业，但是企业并没有什么资源。政府在我们企业一分钱都没投资过的。 也不是垄断性行业是吧？ 是的，我们更不可能有垄断了。所以在各类业务或者各个区域的业务发展过程中，早期更多的要靠区域主管或者是这个产品线的主管他们去打拼。所以早年呢，我们是用一种充分授权的方式，就是说这一个业务只要你负责了就要把所有的责任承担起来，公司呢，就只对你考核一个结果。这样做的好处是，响应的速度快，决策的效率高，管理层里大家有主人翁的感觉，都觉得我就是企业的主人。 对。 这样来说的话，诸侯文化在TCL的早期发展中是起了促进作用的，不能简单地说它不好。诸侯文化倡导的就是企业家精神，鼓励要有担当，敢于去创新，敢于去试错。这样的精神对企业的初期发展，我觉得是非常重要的。后来企业发展到一定的程度，也就是15年前，公司开始做改制，规模更大了，变成一个集团公司，我们需要考虑的因素更多，企业竞争也到了一个新的水平。早前我们的对手更多的是一些山寨企业，我们本身也是一个山寨企业，山寨企业最大的一个优势就是速度快，效率高。 对。 所以最开始我就得要以山寨的风格和山寨企业去竞争。后来，当我们已经脱离了山寨企业，已经成为一个年销售额一两百亿的公司时，那就要强调企业的流程、制度和规则了。另外，企业大了之后，我不可能对每一位主管都那么了解。初期的时候，我很了解每一个地区销售公司的总经理，他们都是我亲自招聘的。 你都认识？ 我都认识，对他们都很了解。所以他们业务做得怎么样，他们跟我讨论工作的时候，哪些是真话，哪些是假话，我都能够听得出来。 有没有耍些什么伎俩，都一清二楚。 但达到一定规模的时候，这种管理已经不可能了。管理层级已经比较多了，在这种情况下，就一定是要有规则，有规划，有流程。另外呢，早期是一种粗放式经营，后来就要强调公司的战略，包括品牌战略、业务发展战略等，因为整个公司要适应不同环境的发展，而且那个时候的竞争对手，已经是一些有规模的企业。 大公司。 对，大的国内企业和外资企业。我的对手不一样了，所以企业就要做相应的改变。在2001年，我们公司也完成了股份制改造。然后在2004年年初，集团整体上市。上市之后，公司就是一个股份制企业，必须要和股东交代和披露所有重要的经营信息，这也要求公司必须建立起相对严谨一些的管理规则和制度，否则的话，就很容易触犯法律。是吧？ 对。 因为上市后这个公司不是我自己的公司，也不是和政府的一个有限合伙人公司，它是一个公众公司。所以我们做的事情必须要接受所有股东和监管机构的质询，所以要求也就不一样了。 所以你觉得靠以前的那种诸侯文化，那种人治色彩很浓的管理方式不行了？ 对，是不行了。但是在这转变当中呢，我一直到现在都强调，企业一定要发扬企业家精神，鼓励团队人员主动承担责任，这样的企业才是有活力的。事实上，我们管理团队当中，很多已经不是股东了，早期我们股份制改造，曾经是股东的那一批高管，大部分已经退休了，他们得到了很好的回报。现在公司的高管当中，有股份的，或者说有比较多股份的人很少，但是企业家精神我们必须要保持住，要鼓励每一个主管都能够把企业的事情当作自己的事情来做，当然这就需要一套管理的方法。既明确他的责任承担，要求他的付出、投入，也得有相应的激励，包括物质的激励和精神的激励。 说到这个，现在TCL有什么高招？这也是现在几乎所有企业家都碰到的难题，对吧？如果他有股份，他觉得多少也会为自己做一点，他的主动性、积极性都比较强；如果他只是一个职业经理人，他可能就只是尽责，只要把上班这部分工作做好就可以。怎么样去激发他身上这种企业家精神和工作的热情呢？ 我觉得呢，从企业的管理上来讲，你要让自己企业的高管团队，特别是核心团队，有一个共同的理想和目标。如果我讲得再直白一点，就是在你的核心团队成员当中，不能有唯利是图的人。我自己作为公司的创始人，我当然更应该如此。总之，核心团队中的所有成员一定得有某种超越物质和金钱以外的追求。 要有比较趋同的价值观？ 对。所以在我们的核心团队当中，我相信，这一点大家是一致的，包括外籍员工。他们也不完全是奔着钱来的，是吧？他们感觉在这里能够实现自己的抱负。由于我们有一套公平、开放和合理的激励考核机制，这样的话，大家的这种企业家精神、主人翁感觉，就会更强一些。你对我们企业的高管也做过一些访谈，你应该能感觉到，其实你访谈的高管，大部分都是在集团里面没有多少股份的，有也是象征性的。上一回我们定增，我支持大家买了一点，但比例还是很小。因为公司那么大了，你现在要按照一个市场经济的规则，按照上市公司的规则，要让高管取得很高比例的股份实际上是不太可能的了。但是这种企业家精神仍然是应该在企业强化的，如果没有这种企业家精神，企业竞争力就会有问题。另外我想讲的就是，一个企业发展的战略目标，也是大家一起来讨论的。大家得有一个共同的愿景、目标和对实现这个目标的方法的一种共识。这样大家心里知道该干什么，干得也会比较开心，因为看到这个目标在一步一步地达成。另外加上考核、激励机制。考核实际上是一种压力，一种鞭策。激励呢？当然是一种鼓励了。我们有股权激励，有奖金，干得好的，那你就能够有更好的收入，另外有更好的成长的机会。  |
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