|
1 美国著名管理学家哈默为我们提供了这样一个实例： 在纽约，哈默有一个客户：当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都忙得不可开交。 每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分见面，他必然会提前三个小时起床，处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。 哈默曾与他谈论，觉得他做得太多，而他的团队成员只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。 而这位客户说，团队成员没有办法做得像他一样好，对此，哈默向他说明两点：
他进而又说，身为领导者，就必须明白：请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。 所以，作为管理者，不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的团队成员，耐心地教导他们。刚开始的学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它当做训练费用。 你一定要脱身去处理首要的事情，因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时，就要让他们知道自己做得不错。 在哈默的劝说下，这位客户改变了自己的工作方法，学会了放权让有能力的团队成员去处理事情，最终他的公司取得了相当不错的业绩。 2 管理学上有一个古狄逊定理，由英国证券交易所前主管古狄逊提出，指出管理是“让别人做事”的艺术，不做一个被累坏的主管。 企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大团队成员的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。 在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要团队成员的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。 虽然一个称职的管理者最好是一个''万事通''，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做好事。 3 有这样一个故事：有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：''你画米老鼠吗？'' ''不，我不画。''华特说。 ''那么你负责想所有的笑话和点子吗？'' ''也不。我不做这些。'' 男孩很困惑，接着追问：''那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？'' 华特笑了笑，回答说：''有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。'' 在童言童语之间，一个管理者的角色不言而喻。不过，一个团队管理者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。他应该做到五件事：
做到了这些，团队成员们就会死心塌地跟着你打拼，这样还会怕没有工作业绩吗？与自己万事亲历亲为相比，哪个更好呢？ 4 有些管理者把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给团队成员成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。 詹森维尔公司是一个美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。CEO斯达尔的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。” 为了让每一位团队成员更有权力，斯达尔撤消了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位团队成员为自己的梦想而奋斗。每年向团队成员发放学习津贴，对学有成效的团队成员，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15%，比调资幅度高出整整一倍。 分权可调动积极性，执要则不失主导权。管理的秘诀在于合理地授权。所谓授权，就是指为帮助团队成员完成任务，领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予团队成员。使领导者能够做领导的事，团队成员能够做团队成员的事，这就是授权所应达到的目的。 合理地授权可以使领导者摆脱能够由团队成员完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，还有助于培养团队成员的工作能力，有利于提高士气。授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志，正如韩非子所说的那样“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。 领导者要成为“上君”，就必须对团队成员进行合理地授权。成功的企业管理者都熟谙授权之道。 |
|
|
来自： blackhappy > 《职场》
