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专家指出，一站式服务从技术上实现不难，但国内高校落地的不多，原因有多方面，最关键的是一站式服务背后对高校流程变革产生的巨大影响。 “一站式服务”把行政及公共服务等项目集中在服务中心，推行“一站式服务、一个窗口受理、一张表单告知、一个流程审批、一次性结帐”的服务方式。“广义地讲，一站式服务分为线下、线上和线上线下三种模式。线下一站式服务，就是将原来分散在各个行政部门的事务物理集中到一个办事大厅。这将成为高校信息化建设的一个趋势。”中国科学技术大学网络信息中心主任李京一言以概之。本期封面报道系列文章通过对多所学校的采访发现，这已经成为许多高校信息化负责人的共识。 从过去的实践中可以看出一站式服务可以解决师生老“跑腿”的问题，通过线上线下的结合，也可以将各种数据进行记录，从而为服务人员的绩效考核提供数据依据。 许多高校都很了解它的意义，部分高校积极探索并取得了阶段性成果，然而，仍然有很多高校并没有迈出这一步，或驻足彷徨，或停滞不前，或游移不定，例如，有的学校很多年前就已经有服务中心，但是许多年过去，却仍然没有开展一站式服务系统的建设。因为，这一步，并不是简单的一步。它的背后，需想清楚三件事情。 实践的背后，是管理机制的改变。信息系统是管理思想和管理模式的体现，其中，一站式服务平台真正考验的是学校整体的管理理念和管理水平，因为一站式服务中心建设是一项系统工程，范围广、内容庞杂，领导的决心、组织机构的保障和措施落实是成功的保证。这也就容易理解为什么“支持一站式服务的技术许多年前就出现了，但也是等到管理水平和理念提升到一定阶段后，才逐步有了线上线下结合的一站式服务。” 常熟理工学院从2016年底学校推出一站式服务大厅后，尝到了甜头，该校信息化办公室主任先晓兵认为，“它必将推进学校管理机制的变革。” 对于一站式服务能带来管理的变革，华东师范大学信息中心主任沈富可持有相近的观点。他认为，“一站式服务最关键的是可以推进学校管理和服务模式的变革，这是之前很难解决的一个问题。”对此，不少被采访的信息办管理人员感同身受，并提到机制重构的难题，“最大的困难和阻力在于从管理到服务体制机制的重构。” 那么，变革如何开展？如何进行？对于过程中又要保持业务平滑过渡的难题，沈富可建议，“我想有一个方法是可以参考的，那就是ITIL，IT服务中的管理规范，也就是在机关的一站式服务中要根据各个业务部门的现有业务，以用户为中心进行业务优化，并对每个环节进行服务时长和服务质量的承诺，通过定量数据一定程度的公开形成‘倒逼’机制，从而全面提升学校的管理和服务水平，这是我们持续升级和努力的方向。” 所以，在和兄弟院校探讨一站式服务的时候，他比较关注的问题是校内哪个部门作为牵头单位？学校办、机关党委、还是技术部门？一个什么样的机制能促使牵头部门、参与部门有机配合，达到建设和应用目标？
不仅仅于此，“一站式服务平台建设存在的问题不少，其中相关标准缺失是最大的问题。”面对这样的问题，先晓兵在实践中找到自己的方法，并谈到实践中收获的微妙感受，“当师生深度依赖信息化的手段后，习惯也认同这种形式信息化手段的持续改进。更重要的是，管理层认识到这一手段的重要性，并持续推进和提升，逐步建立了一些相关的规章制度，从而，形成良性的循环。” 随着科技的进步和实践的深入，即便开展“一站式服务”很多年的高校同样离不开一个现实——创新。有的是倒逼的，有的是主动的，但是无论哪种形式，都意味着改变。一方面，管理模式的创新改变。如果管理创新的动力不足，那么，相应的业务系统也需要重新开发或者重构。另一方面，是与时俱进的技术和理念的创新。 从管理角度来看创新，华中师范大学信息化办公室主任李鸿飞认为，“高校信息化建设转型的一个重要方向是管理职能与服务职能的进一步明晰和分离。” 管理的创新具体如何开展？对此，复旦大学提出“创新数据管理架构”，该校信息化办公室主任王新认为：“从信息化建设进程来看，大多数高校初期的信息化建设都是自上而下的方式，从学校的管理出发制定信息化规划，而复旦大学实施一站式服务的创新点在于，对学校管理职能、基础数据有了清晰的了解之后，着眼于各个层次的不同用户群体，关注用户原生需求，从为其‘服务’的各个维度来分析其所需要的数据基础，优化流程，重构数据架构。 从以前的被动‘推’广变成了现在的主动利‘用’，改变了数据所有者的主体之后，作为数据的源头，具备了持续完善的活力，从而形成了良性的数据管理和循环利用机制，推动一站式服务的开展。” 此外，恰恰是因为没有现成的模式能参照，所以高校的管理模式也有很多相应的创新实践。例如，浙江大学面对多校区庞大的业务需求，浙江大学总结了线上办理、线上线下结合、线上线下兼可、线下办理四种服务模式，其中线上线下结合办理模式又可以细分为：“网上申请、网上审批、办结取件（快递）”、“网上申请、网上审批、现场申办”两种模式，这两种模式都需要和线下的物理办事大厅相结合，有效解决网上办事最后一公里的问题。 一位业内人士在一次演讲中提出，“我们建立一站式服务大厅，目的并非简单建大厅、将部门或应用系统简单集中又各自为政，而是要将管理与服务、监督与协调、规范与引导有效结合，利用先进管理方法和IT技术手段，建立标准、规范行为、优化环境、完善手段，改造和优化现有的服务管理模式，服务好师生，实现学校的行政管理职能从权利向责任、无限向有限、管理向服务的观念转变，是对机关职能转变、行政机构改革和实现管理机制创新的一种追求。” 这句话很长，用一句话概括就是，一站式服务大厅不是作秀，而是实打实的变革。进一步理解，那就是一站式服务变革的目的是更好地体现以师生为中心的服务。除了为师生提供更方便的服务外，数据的安全、隐私问题也都是需要学校的业务部门考虑的方面。 甚至，细微到一站式服务上线的时候，高校对于哪些服务上线，哪些服务不上线，都需要进行再次细分。那么，如何来科学合理地安排哪个服务上线，根据问卷调查确定上线哪个服务，是不是最好的民意服务呢？ 对此，沈富可认为，起步阶段可以基于目前业务的梳理、选择，选择的方法可以是管理部门经验，也可以是基于问卷，但更好的办法是结合学生访谈。因为问卷设计更多是来源于职能部门已有的传统业务，这些业务是基于目前管理部门或者是管理岗位的需求的，而访谈过程中可以发现更多基于学生、教师的需求，所以淡化职能部门的边界，会发现更优的流程和服务模式。 除此之外，还有一个维度是以学校的改革、发展作为依据，来分析学校的发展战略目标中有哪些是与信息化、一站式有关的、可以发挥支撑作用的方面，这作为一种引领，也是设计和建设过程中值得参考的。 总之，一站式服务实施难度大，很难在短期内一蹴而就，需要分步实施、逐步推进，但是通过实践也许会发现很多创新，并由创新进一步推动变革，从而会有许多想不到的收获。 本文刊载于《中国教育网络》杂志2017年11月刊
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