|
近日，有个经营企业二十几年的老板和我说，现在我越来越不懂怎么给员工发工资了。每次员工想加工资的时候，都会用各种各样的理由借口来做威胁。加工资的事，已经变成了我每日最头疼的事了。 事实确实如此，那为什么老板们搞到最后只有被“绑架”的份呢? 关键在于，企业缺乏了一套公平共赢的加薪的机制。假如企业效益良好，相信大部分老板是愿意给员工的加工资，但是说到加工资，是不是每位员工又有机会加呢？还是说，只加给某些员工呢？ 现在大多数企业，每到年底或年初都会主动给员工进行员工工资，简称“普调”。  今天买什么股？马上领取！ 广告  但有些企业因效益问题，没能力再给员工加工资，可是员工却不这么认为，他们觉得企业经营效益与他们无关，他们只考虑自己的工资是否有的加。  万达董事长：王健林 个人认为，当下很多企业老板的每一步都真的很难走下去，无时无刻都是盯着员工为公司干活，员工经常抱怨公司福利待遇不好，积极性、氛围也不好。弄得老板就想救火员一样， 整体给企业收拾烂摊子，相当于为员工打工一样。 但话又说回来，没有不想加工资的员工，也没有不想赚利润的老板。但老板会掉进这么一个误区：如果给员工加了工资，不就增加了公司人力成本吗？，企业的经营利润也会下降，想到这里，很多老板都会停止加薪的决定。 如果用传统的薪酬模式，员工和企业的利益确实会处于对立的局面，员工工资越高，企业利润就越少。 但是，企业里有一种人——销售，他的薪酬越高，老板越开心，因为那意味着他带给了企业更高的价值。 所以真正的问题，不在于员工收入越来越高，而是员工的价值并没有随之提高。
绩效激励最前沿增量加薪分配法：KSF薪酬全绩效模式，适用于管理层和一线岗位。 这是能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬全绩效模式 举例说明： 销售经理，每月部门平均销售额是100万，那么我们选取100万，作为平衡点，团队每增加10万销售额，销售经理可得1000元，若低于平衡点，每减少10，则减少500元。 员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！ 这些重要的事情并非完全是员工自已认为的，而是职责定位或由上级决定的！ 将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理, 并形成目标或标准， 就是决定岗位价值的关键因子！ 价值分割，薪酬分块。
1、大弹性、宽幅： 定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定60%-80%。 2、高绩效高薪酬： 员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。 3、利益趋同： 在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。 员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。 所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化： 激励设计有两种倾向： 一是短期化，即月度； 二是长期化，即三年以上。 不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的过程，拿什么来换得满意的结果。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。 5、管理者转向为经营者：
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。 管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。 KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
案例： 我家小区物业一个保安，那天跟他交流了解到：他今年的月工资是2800元，他说：明年工龄增加了，到时候月工资就能涨到了3000，但是工作内容还是一样。 反思：这样很多企业岗位都像这个保安每年随着工龄等水涨船高加薪方式，这样有问题吗？这时候，他们到底是企业的成本还是资本呢？加工资带来的新增价值又有多少呢？ 那么我们可以确定地说，企业的用人成本，是确确切切的增加了，这种固定支出，并没有带来创造性价值。而越来越多的企业，正因为这种无意义无价值的加薪（对企业而言）被拖垮了。 因此，想要扭转这种局势，我们必须要打破原有的思维模式，重新构建企业和员工的利益关系。 如果说销售的收入增加，对企业来说是良性增长，那么其他岗位是不是也可以以结果和价值作为薪酬的导向？
员工和企业之间，建立共同的利益分配机制，将对立转变为共赢，将自私转变为分享，利益问题就能得到合理的化解，企业才能得到长久的发展。 当老板与员工有了共同的目标与利益时，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分担、共同分享、你的员工才会死心塌地跟着你干！。
让员工为自己加薪。 加薪多少，数据说话、结果导向、效果付费。 让员工参与经营，共同分享，成为利益的共同体。 做好预算管理，员工加薪与产值效益关联。 多元化激励、即时激励到位，只要达到目标、拿到结果，不怕员工多拿钱。 员工工资加了，企业利润也涨了，利益上是平衡的、共赢的。
抓住一个点：为员工增加收入； 把握两个方向：企业没有增加成本，员工增创了价值； 搞明白三件事： 1.员工为谁而做； 2.如何将工作量化、价值化； 3.采用什么绩效模型更有效。 变革成果：对外提升产值、对外挖掘价值、员工工资增长、企业利润增加。
那企业需要为员工加薪，而又不增加企业经营成本，如何实现？答案是肯定的 “那一定想办法减员增效加薪”，如何做呢？ 1、痛下砍手，不破不立。 砍部门（组织）、砍岗位、砍人手、砍预算、砍流程。 2、一专多能，产值定薪。 小微企业大可不必实行专业化（除非特殊技术岗位），人人要能做两个岗位以上的事，将员工收入产值化、价值化，明确定价规则，让员工实现为自己干、多劳多得。 3、转变角色，利益趋同。 将员工从管理者、打工者的角色转变为经营者、所有者，参与经营、分享共同经营成果。只有所有员工成为利益的共同体，才能最终达成思维、目标的一致。
1、精兵简政； |
|
|
来自： 宿缘回家路 > 《成功学、为人处世》
