这样设计的高激励薪酬方案，才是老板和员工都满意的！改变，只需这样（附设计方案）

导读：

很多企业想做，却无从下手。也有不少企业推行了绩效考核，却是流于形式、或半途而废，无法达到预想的期望。

当下每一家企业都有一套自己制订的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否调动员工的主动性、积极性？当前，企业人力成本不断攀高而利润持续下降，其实跟薪酬模式设计不当、不给力有很大的关系。

正文：

中国式绩效考核设计，最常用的就是“德勤绩能”四维综合考评。

通常对干部或员工的考评，从四个维度展开：

1、德：工作态度和品德德，操守等 。具体指标包括：工作态度、工作责任心、工作积极性、团队协作、服从精神、执行力等。

2、勤：出勤状况和敬业精神。具体指标包括：敬业精神、出勤类、请假天次数、迟到早退情况等。

3、绩：工作结果、效率和业绩。具体指标因岗位而异。

4、能：工作表现与能力。主要采用评估法，主要包括：岗位专业能力、管理通用能力。具体包括：领导力、计划执行力、沟通能力、分析能力、创新能力、思维能力、应变能力、逻辑和判断能力等等。

点评：

在以上四个维度中，“德”与“能”的考评主要采用主观法则，偏定性，考评周期一般较长。而“勤”的考核相对简单容易，几乎所有的企业都能做好，甚至开办公司时第一个要解决的就是考勤系统。

严格来说，德能考评是最不好做的，虽然难度不大，但由于主观性太强，员工的认同度很低，激励效果也很不理想。

对“绩”的考核，以前最流行的可然是KPI了。

现代企业比较常用传统分配方式如下：

1.固定分配法：

这就是传统的固定工资，严格上来讲这并不符合分配原则，因为它刚性的，无论企业成果好坏，都是要固定支出的，它不具备激励性，但是很多企业还是在使用，建议马上改变，无论什么岗位都不能用固定薪酬。

2.提成分配法：

这种方式多用于销售、业务型岗位，提成分配法容易变成老板为员工打工，因为所有的员工都为了自己的业绩，要求企业增加营销资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标，这种方式不够全面，适用岗位也相对单一，适合刚创业的时候可以使用。

3.分红分配法：

很多企业因为月度没有方法做宽带薪酬，无法激励员工努力工作，就采用了简单的年度分红法，也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者，这种方式有两个弊端：

• （1）激励周期过长；

• （2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；

以上3种都属于传统的分配模式，对于员工的激励力度都不够。企业要实现以人为本，体现以人为本最重要的是分配方法以人为本，那么什么样的模式才是以人为本呢？好的薪酬分配方式应该实现2大功能：

（1）共赢：就是员工工资在增长，企业工资费用率反而下降；

（2）激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道。

创新分配模式是这样方向设计的：

1.绩效激励分配法：

KSF薪酬全绩效模式目前是我遇到最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工，但已经是我目前见到最好的薪酬绩效模式。

2.工作量分配法：

目前PPV量化产值薪酬模式是很多企业都在使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。这种模式也有一个小小的局限性，就是它只适用于二线基层员工。

3.合伙人分配法：

这是在近2年来特别火的一个词，有人说未来的企业不是人才的竞争，也是合伙人模式的竞争。合伙人分配激励基本上都是以年度分配为导向，它更多是以留住人才和激励人才为主。

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绩效考核与利益分配，是企业管理变革的难中之难。难在哪里?今天我们就一起探讨一下：也是为更好设计符合企业当下需求发展的薪酬绩效考核模式！！

1.利益问题

利益问题硬碰硬：绩效与薪酬、奖金挂钩，直接关系到员工个人收入，员工对此非常敏感。追求个人利益不断增长，付出少回报大、约束条件少正面激励机制多，这些都是人之本性。

任何变革都会触及员工的根本利益、也必然会影响少部分员工的既得利益。

2.条件问题

绩效管理要取得成效，不能没有绩效文化的支撑，好的苗子需要适合的土壤。有的企业文化氛围很不好，不劳而获、养尊处优、人浮于事、拉帮结派、上贪下懒、唯利是图、相互攀比之风盛行，此为瘤疾，不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的确实要动大手术。

3.技术问题

绩效考核、薪酬体系、分配机制等，其实具有很高的技术含量，在天然的矛与盾之间，必然有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的经理人与人力资源经理也是固步自封，结果做出来的东西不伦不类，杀敌八百，自损一千。最后，半途而废，不了了之。

4.方法问题

很多企业在设计时，无论怎么变，都是用传统的模式、固有的方法，只是东拆西补、新瓶旧水。表哥表妹来来回回，不仅徒增了工作量，始终不见理想的成效。事情没有做对，花再大的力气也徒劳无功。

另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同样有效。就好像前年你上开心农场偷菜，现在已经没有人玩了。所以必须年年创新求变，增加新鲜感，增强激励性。

5.方向问题

我经常会问学员“绩效考核的目的是什么？”答案五花人门，不得要领。方向错了，做得越多损失越大，南辙北辙，因为你永远都去不到真正的目的地。强调一下：绩效管理不是用来计算工资奖金的，也不是用来评价员工价值的；其着重在多元化激励，考核永远都是过程，激励才是核心。

6.高度问题

绩效的成效是“成于上、效于下”：能不能成功，老板与高层做主；是否达到目标，要依靠中基层员工全力以赴的行动。

20世纪全球最伟大的CEO韦尔奇总结自己的职业生涯说，在他掌管GE的20年里公司主要完成了两件大事：第一，精简机构；第二，不断改进奖励制度。我听到很多老板说，绩效管理是人力资源部的事。其实，老板才是绩效的核心，老板不重视绩效管理，企业不可能打造出高绩效团队。

【如何才能设计富有激励的薪酬机制？】

• 1、逐步打破固定薪酬制；

• 2、薪酬与绩效充分融合；

• 3、倡导共赢与创造；

• 4、实现薪酬的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）；

• 5、目标管理、团队建设为助力绩效文化；

• 6、一切用数据说话、明确各项标准与要求；

• 7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

【中小企业最好的管理状态？】

三大标准：

• 1、所有人都愿意做销售，都关注公司业绩，都认同公司产品及品牌；

• 2、成本费用受到管控，人人都在节约不必要的开支，关心客户的需要，都在为利润最大化负责；

• 3、所有人都自动自发地工作，因为每个人首先都在为自己而做。机制、文化、环境，是管理提升三大核心。

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最近，我看到一套薪酬机制，表面看起来好象很完善、很丰富、很接地气的样子，但实际上有着非常大的问题。

薪酬设计，既要按企业分类，还要按层次、岗位分类

在这几个薪酬方案中，最显眼的就是“固定工资”。

例如：

年薪制=月度固定工资+年底年薪工资。如果月度工资是固定的，员工在每个月还有动力吗？一年的时间说长不长说短也不短，但是如果员工每天、每月不努力，年底怎么会有好的结果呢。因此，很多员工总是在年末时拼命冲业绩、做政绩，如果一年只努力两三个月，全年业绩肯定好不到哪里去。

• 固定工资不破，员工的动力从哪来？

• 员工要安全感也急盼加工资如何同时实现？

• 业绩下降之下，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？

• 薪酬的激励性与公平性如何平衡？

又或许你公司的绩效工资是这样的？

传统薪酬结构设计：

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…

这种设计最大的缺点是：

• 1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

• 2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

• 3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值

其实为什么小微企业做KPI不如做KSF？

KPI存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：

• 1、关注结果远多于过程。但是，没有好的过程如何发生好的结果。

• 2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。

• 3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。

• 4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。

点评：

部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。

同传统薪酬、绩效模式相比，KSF着眼于五个要点：

1、大弹性、宽幅：

定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬：

员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同：

在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

4、激励短期化：

激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：

管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。