作者/曾老师 案例:小陈在深圳某互联网公司工作,干了4年,工资7000元,原本还觉得公司挺好的,打算再做几年。可最近无意间看到新同事的工资条,发现他的工资竟然有9000,新同事参加工作不到2年,干的活和小陈是一模一样,小陈心理严重不平衡,私下里找到老板,表达了想法,希望能涨工资。 可是老板却用未来画饼,以一大堆堂而皇之的理由打发了小陈,小陈心想:新人的表现很普通,可那又怎样?人家还是继续做的好好的,同样的工作,同一家公司薪资差异这么大,他如何能安心的做工作!小陈难以接受,于是就辞职跳槽到另一家互联网公司,工资更是轻轻松松破万! 其实,在现实职场中,这样的情况并不少见。甚至有些时候,面对老员工的质疑,甚至是离职的威胁,一些老板也感觉到很无奈,企业整体薪资水平原本就低,要想吸纳新人进来,面对日益增长的人力成本,给的薪资必须具有市场竞争力,否则没人来,自然造就了新人比老人工资高。这样的局面最终造成的后果是:部分不服气的老员工跳槽离职,同样通过这样的方式获得自己满意的薪酬,甚至还有人总结出有时候忠诚于企业,苦苦等待老板的加薪也未必比得过员工的一两次跳槽。还有部分舍不得走或走不了的员工虽然表面看不出不满,但私底下的抱怨情绪非常多,并影响到实际的工作效率,甚至出现那多少钱干多少事的心态。 那么到底该如何发工资,才能既让老板满意,又能留住员工呐?发工资可以说有非常大的学问,发的好可以调动起员工的积极性,发的不好反而会引起员工的抱怨、甚至打击员工的积极性。但是没有高人效,何来高薪酬? 马云说过,员工离职无非是两个原因,钱没给够,心委屈了。但钱给多少才是给够?人的欲望永远没有止境。你今年加了,明年加不加?你给这个加了,那个加不加?固定加薪只会不断吞噬企业的利润,不断上涨的人力成本让企业不堪重负。在马云看来,工资应该这么发: 1、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励) 2、三个人干五个人的活,拿四个人的工资 3、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求 4、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值 想要留住人才,让员工有持续的加薪空间,但又不增加成本,最好的方法就是从固定薪酬向宽带薪酬转变。老板千万不要再发固定工资了:
在薪酬设计上,有的企业喜欢做减法。一般做法是,先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准,然后设定若干条件,如果员工不能达到条件或工作标准,就会损失一部分的收入。 对于这种现象,我的看法是,对低价值的岗位可以做减法,主要是以标准为导向。对于中高价值岗位要多做加法,主要是以目标为导向。为了达到做减法、强化工作标准与企业要求,考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度,以此为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点,正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。 在这先问大家一个问题,你们知道中国员工的敬业度是多少吗?在全世界排名多少?美国知名民调机构盖洛普发布的“员工敬业度和工作环境研究”报告称,中国的敬业员工比例仅为6%,远低于13%的全球平均水平,处于世界最差水平。那中国员工是不是全世界最差的员工呢?从数据来说不可置否,但我更认为中国员工是全世界最好的员工,为什么呢? 在欧美国家,员工在本职工作完成后,特别是非工作时间是不会加班的,即使给加班费他也不愿意加班;在非洲国家,挣多少花多少,没钱花睡觉也懒得去工作。但是在中国,只要你愿意出钱,给足激励,中国员工是愿意承担更多工作的! 薪酬机制分配才是第一生产力。如果你要想让员工(部下)敬业,就要给他们一个敬业的理由;如果你想让员工(部下)承担责任,就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理,那就是薪酬分配机制。 如何实现薪酬提升与价值增长、效益改善的匹配?同传统薪酬、绩效模式相比,KSF薪酬全绩效模式着眼于三个要点:要实现这种操作,最好的薪酬方案就是KSF薪酬分配模式。以上实操内容来自《绩效核能》一书,有兴趣深入学习,建议点击下面链接购买。附送:独家视频课程。1、高绩效高薪酬:
2、利益趋同:
3、管理者转向为经营者:
KSF薪酬全绩效模式:最适合企业高管、核心员工、销售的薪酬模式KSF的主要设计原理是:结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。
详细操作1、将岗位原工资分解到核心K指标上; ⇓ 2、每个K指标从数据分析找到平衡点; ⇓ 3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力; ⇓ 4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道; ⇓ 5、从此,员工工资越高,企业利润也越高; ⇓ 6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。 KSF薪酬设计方案,给员工分的钱,是企业的钱吗?
激励方式的设计。 1、以平衡点为导向的激励 例如:销售额(产值工资5000元)。2016年全年月均销售500万,以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元,如低于500万,每低于10万,少发80元。 2、以提成点为导向的激励 上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元,或销售额提成率为0.1%。 3、以要求标准为导向的激励 上述案例 4、设定幅度的弹性激励 例如:工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%,最高时达到38%,最低时为22%,数据的波动性很大。经过测算,选取25-27%作为不奖不罚的中间地带,高于27%的,每高0.1%少发10元,低于25%的,没低0.1%,奖励15元。 5、正激励与负激励 在设计考核激励是,一定要衡量正负激励的水平。从整体来看,正激励要大于负激励。从个体来看,被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标,正激励要相对大于负激励;被考核人可以完全控制的指标,正激励与负激励可以相当;而对于管理性指标,尤其是责任性、要求性的指标,负激励可以大于正激励。 以某生产经理KSF模式为例: 我们可以将他的薪酬模式这样设计 在平衡点的基础上,
总结:绩效考核也是一把双刃剑,我们不能为了考核而考核,而是要完善一套能输出业绩、输出团队、输出价值观的激励机制。“一个公司你要什么,你就考核什么;你考核什么,你就会得到什么。” 企业不做绩效管理,等于没有管理,政府也一样,中小企业主们,你还在用固定工资吗?你的企业的绩效管理模式是怎样的?欢迎私信和曾老师交流。 文:曾老师 |
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