浅谈施工项目管理的关键要点张 力 做好施工项目管理工作是建筑施工企业生存之根本，施工企业应做好项目管理，找出关键因素结合实际，运用现代管理思想来进行施工项目管理。 一、配备高素质的项目经理项目经理在项目管理中处于中心地位，对项目能否很好完成起着决定作用。因此，选好项目经理十分重要，特别是项目经理素质至关重要，可以说项目经理是工程项目管理的灵魂，其水平高低决定工程项目管理水平。所以项目经理必须具有较全面的施工技术知识和较高的组织能力。 二、组建高效率的项目经理部项目部管理人员是由企业有关职能部门派出进行业务指导，受项目经理直接领导。这些管理人员既要素质高，又要能相互协调，使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子，因此，项目经理在选配项目部班子时一定要做好选人的工作。这里需要强调的是，在项目班子中，项目经理和技术负责人是关键人物，一定要有类似施工经验。 三、编好施工预案，配备好机械设备和周转材料对合同进行评审。了解甲方对工程质量、工期的要求，根据工程特点，针对施工中遇到的难点、重点和技术复杂部位问题做好施工预案。 按照工程量大小和工期要求配备好所需机械设备和周转材料。 四、搞好设计变更及签证施工前（包括图纸会审时）发现图纸问题，要向甲方和设计单位提前提出修改意见。在施工过程中发现图纸中的问题，以及甲方提出改变用途和功能的，也要事先提出来，并坚持例会制度，提出的问题一定要有文字记录。 五、搞好“四大控制”1.搞好进度控制 项目进度计划制订以后，在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以确保项目进度计划总目标得以实现。 （1）编制工程进度计划 必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。 （2）编制各个阶段的进度计划 为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。 （3）实施动态控制 在项目实施过程中，又要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度和计划进度的偏差，找出偏差的原因和解决办法，确定调整措施。因此，项目管理人员要现场巡视，及时发现制约工期的问题，及时研究找出原因，果断采取措施。 （4）材料要保证供应 甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，不要因为材料问题而影响工程进度，或因材料质量问题造成返工。 （5）及时支付工程进度款 为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。 （6）搞好工期索赔 在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证顺延工期。如已经做好的工程，因甲方提出改变用途等需求，需要修改重做，不仅要向甲方索赔工期，而且还要索赔工程价款。 （7）提高劳动效率 提高工效可以在不增加成本的前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。 2.搞好成本控制 （1）项目经理和预算员要参与投标书的编制 在投标阶段，项目经理和预算员要参与投标书的编制。因为项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。因此，项目经理和预算员一定要参与投标书的编制，这对控制工程造价和工期非常重要。 （2）控制人工费用 企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。 （3）控制材料用量 ①加强材料管理，严格用料制度。材料费用占土建工程造价的60%～70%，节约材料消耗是降低工程成本的重点。因此，项目部从原材料采购、运输、储存和使用都要加强管理，严格用料制度，做到精打细算，节约材料消耗，降低工程成本。 ②辅材实行包干。对施工现场耗用较大的辅材实行包干，例如对元钉、扎铁丝等辅材实行一次包死制度，增强职工节约意识。 （4）机械设备和周转材料实行租赁制 实行租赁制可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既可缩短施工工期，又可减少租赁费用。 （5）制定先进、合理的施工方案 为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键。在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。例如清水混凝土的应用，既减少粉刷工序，又节约材料，同时工程质量又有保证，避免粉刷层开裂、空鼓。 （6）严把质量关，减少返工浪费 在施工中严格做到按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费，以达到控制成本的目的。 （7）控制间接费及其他直接费 精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。例如，减少分公司这一管理层次，项目经理部直接由总公司领导，可以节约大量管理费用。 3.搞好质量控制 （1）明确工程质量目标 项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。从公司到项目部以及班组每个操作工人都要牢固树立质量意识，明确创优目标，实行全员全方位的质量管理，公司上下共同努力实现质量目标。 （2）严把材料质量关 甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度，堵绝假冒伪劣材料用到工程上，确保工程质量。 （3）确保主体结构质量 主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。模板、钢筋都要采用相应措施，保证拆模后混凝土内实外光、梁柱棱角整齐，一次成型。 （4）重视装饰质量 装修质量对整体工程质量的影响很大，必须重视装修工程质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理。例如，踢脚线要确保凸出墙面厚度一致，表面光滑平整；凸出屋面的小构筑物一定要做出特色，要有创意，给人以耳目一新的感觉。总之，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。 （5）积极推广应用新技术、新材料 随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息，积极在施工中推广应用。 （6）加强培训，提高员工素质 一项好的工程是科学管理出来的，是高素质的工人干出来的，没有一支高素质的管理队伍和技术熟练的操作工人要想干好工程是不可能的。因此，施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质，对工人进行技能培训，达到应知应会要求。 （7）搞好技术交底，严格执行“三检”制度 对工人进行技术交底，使工人明白质量要求，以及必须把握好的技术难点。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，把质量问题消灭在施工过程中。 4.搞好安全控制 （1）建立安全责任制 企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目上安全生产第一责任人。安全工作不仅关系到职工生命，而且关系到企业生存和发展，必须高度重视。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任，通过制度强化职工安全意识。 （2）确保安全设施投资到位 安全设施投入经费不能省，企业要会算大账，一旦工程项目发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多；同时，安全事故给企业造成的负面影响更大，影响企业发展。 （3）安全员要落实到位 项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员，小工程配备1名专职安全员，大工程配备2～3名专职安全员，使安全工作落实到位。 （4）加强安全培训教育 要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育，提高自我保护意识和能力，必须坚持先培训后上岗。 （5）抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全 对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗。对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天检查，发现问题及时处理。 （6）搞好文明工地建设 施工现场布置要一次规划到位，生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。创建文明工地，不仅可以减少安全事故发生，而且能够提升企业形象，为企业增强市场竞争力。 六、实行奖惩制度现场管理人员提出的合理化建议，一旦被采用，应当给予奖励，奖励的幅度根据产生的经济效益大小来确定。安全工作做得好，以及降低工程成本建议的都要给予奖励，以充分调动项目部管理人员的积极性■ （作者单位：安徽省宿州市水利水电建筑安装公司 234000） |
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