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战略分析 内容： 战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。 企业应关注宏观环境（包括政治、经济、 社会、文化、法律及技术等因素）、产业环境、竞争环境等对其影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生重大变化的外部环境因素，确认企业所面临的机遇和挑战；同时应关注本身的历史及现行战略、资源、能力、核心竞争力等内部环境因素，确认企业具有的优势和劣势。 关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100号—战略管理》第十条第一款 关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100号—战略管理》第六条 方法： 企业进行环境分析时，可应用态势分析法（Strength，Weakness，Opportunity，Threat，简称SWOT分析）、波特五力分析和波士顿矩阵分析等方法，分析企业的发展机会和竞争力以及各业务流程在价值创造中的优势和劣势，并对每一业务流程按照其优势强弱划分等级，为制定战略目标奠定基础。 态势分析法(Strength,Weakness,Opportunity,Threat,简称SWOT分析,S表示优势、W表示劣势、O表示机会、T表示威胁),
是指基于内外部竞争环境和竞争条件下的综合分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出相应结论,而结论通常带有一定的决策性,对制定相应的发展战略、计划以及对策起到支撑作用。按照态势分析法,战略目标应是一个企业“能够做的”(即企业的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。 波特五力分析法(Michael Porter's Five Forces
Model),是指将供应商定价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争者的力量作为竞争主要来源的一种竞争力分析方法。 波士顿矩阵分析法(BCG Matrix),是指在坐标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,将坐标图划分为四个象限,依次为“明星类产品(★)”、“问题类产品(?)”、“金牛类产品(￥)”、“瘦狗类产品(×)”;最后的瘦狗类属于不再投资扩展或即将淘汰的产品。其目的在于通过产品所处不同象限的划分,使企业采取不同决策,以保证其不断地淘汰无发展前景的产品,
保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。 营运矩阵分析,是指通过横向联系和纵向联系的营运方式, 分析企业营运中分权化与集权化的问题,考虑各个管理部门(或岗位)
之间的相互协调和相互监督,以更加高效地实现企业营运目标。 关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100号—战略管理》第十条第二款 战略制定 内容： 战略制定 ，是指企业根据确定的愿景、使命和环境分析情况，选择和设定战略目标的过程。 关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100号—战略管理》第十一条第一款 方法： 企业可根据对整体目标的保障、对员工积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等实际需要，选择自上而下、自下而上或上下结合的方法，制定战略目标。 企业设定战略目标后，各部门需要结合企业战略目标设定本部门战略目标，并将其具体化为一套关键财务及非财务指标的预测值。为各关键指标设定的目标（预测）值，应与本企业可利用资源相匹配，并有利于执行人积极效地实现既定目标。 关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100号—战略管理》第十一条第二款 关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100号—战略管理》第十一条第三款 战略实施 内容： 战略实施，是指将企业的战略目标变成现实的管理过程。 关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100号—战略管理》第十二条第一款 方法： 企业应加强战略管控，结合使用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具方法，将战略实施的关键业务流程化，并落实到企业现有的业务流程中，确保企业高效率和高效益地实现战略目标。 关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100号—战略管理》第十二条第二款 战略评价 战略评价和控制，是指企业在战略实施过程中，通过检测战略实施进展情况，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断，调整战略举措，以达到预期目标。 企业主要应从以下几个方面进行战略评价： 战略是否适应企业的内外部环境；战略是否达到有效资源配；战略涉及的风险程度是否可以 接受；战略实施的时间和进度是否恰当。 关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100号—战略管理》第十三条 战略调整 战略调整，是指根据企业情况的发展变化和战略评价结果，对所制定的战略 及时进行调整，以保证战略有效指导企业经营管理活动。 战略调整一般包括企业的愿景、长期发展方向、战略目标及其战略举措等。 关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100号—战略管理》第十四条 战略举措 企业一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他业务部门、职能部门协同制定战略目标，做好战略实施的部门协调，保障战略目标得以实现。 企业应建立健全战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的制度体系，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，推动企业战略的实施。 关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100号—战略管理》第七条 关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第100号—战略管理》第八条 |
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