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每周日，我们为你带来这份精心准备的「开氪小报」，我们将从上一周7个「开氪」专栏二十余篇精彩文章中，为你摘出四条干货片段。【一个问题】【3条建议】【3个误区】【3种回答】 整理 | 开氪团队 【一个问题】 360是卖什么的？ 11月7日，360回归A股首日，借壳的江南嘉捷复牌涨停。这只是个开始，按照很多分析师的估计，360将轻松打破巨人网络私有化回归A股时创下的连续20个涨停板的记录。中金公司甚至预测360市值将达到3800亿元，相当于570亿美元，这将让360超过微博、携程、网易，以及560亿美元的京东。 一家公司主营业务没变，团队没变，负责人没变，什么都没改变，只是换了个上市地点，就能让市值窜升数倍，难怪在美国上市的一大批中概股一时间心猿意马，纷纷打起了私有化回国的小算盘。 不过，不会有人承认，回国上A股是为了方便炒股，或者方便圈钱。一定有一些更崇高的目的，一些更堂皇的理由，在召唤着他们。11月6日，在回答为什么要回国上市时，周鸿祎是这么说的： “这个行业很特殊，不论是中国企业还是俄罗斯企业、美国的企业，只要网络安全企业做大了，都需要和国家利益保持一致……我们现在是一家民营企业，解决了身份之后，我们已经变成国家网络安全战略一个很重要的成员……确实我们现在已经被当成网络安全的国家队。” 两年前的那封发给360全体员工的邮件中，周鸿祎并没有提国家利益这么宏大的命题，他当时是这样解释360决定从美国退市的原因的： “我们当中的很多人认为，360目前80亿美元的市值，并未充分体现360的公司价值……我们相信私有化是实现360公司价值最大化的必然选择。” 这里并没有国家安全、网络强国什么事，很直接，就是回国才能享受到资本市场的高估值。2015年上半年，正是股市如脱缰野马般发疯的时候。分众传媒市值暴涨11倍的传奇，以及暴风科技连续28个一字涨停的神话，难免让人心中奇痒难耐。抱怨自己在美国被低估，其实就是希望赶快回国被高估，这个态度至少是诚实的。 回来就可以不再被人拿着当腾讯、阿里的陪衬和背景，回来面对的是乐视、暴风、巨人这样的互联网公司，所有的股民都会发出愤怒的吼声：低估了！低估了！所以你什么都不用做，就变得值钱了。由于360已有近两年时间没有发过财报，说实话我还真不知道它到底是卖什么的？ 2011年赴美IPO的时候，360说自己的商业模式是“Freemium”（免费增值），即向个人用户提供免费的安全服务，向企业提供收费的广告服务。我曾专门写了篇文章提醒大家，别听360瞎咋呼，它那个模式根本不是Freemium，说白了就是个卖广告的。 现在360作为国家队的重要成员，早就不提Freemium了，如今的它更喜欢挂在嘴上的是“大安全”。这个大安全不但要保护普通网民、普通企业，还肩负着保护国家和军队重要部门的重任。360虽然也开始卖安全，但它的主要收入和7年前一样，还是广告，跟7年前不一样的是，它已经不再是扼住大批网民上网咽喉的那个360。 尽管360已被移动互联网边缘化，但这并不妨碍周鸿祎打造世界最大安全公司的雄心。尽管Symantec市值也才178亿美元，趋势科技仅仅76亿美元，可它们只是安全公司，而360是一家做安全的广告公司。尽管在Cybersecurity Ventures发布的最新的网络安全500强的榜单上，360仅仅排在第126位，但是这又有什么关系呢？周鸿祎说的很对：“作为一个公司如果最后能做到让这个国家离不开你，让这个政府离不开你，让这个网民离不开你，这个公司就有了存在的价值。” 是的，“离不开”才是最要命的。人们需要贾跃亭，因为他敢用一个比一个更大的泡泡，一次又一次地推高股价，让大家跟着窒息，跟着心潮澎湃。想发财的人民离不开泡泡，一个泡泡破了，他们自然需要另一个。 多年以后，面对喜怒无常的股市，人民将会回想起360带着他们拉涨停板、卖“离不开”的那个冬天。 keso《360是卖什么的？》 源自专栏《keso的互联网洞察》 “勇于表达”的3条建议 建立起品牌性格的意识 每一个品牌都有自己的性格，每一个品牌都有自己的灵魂。首先要有这样的意识，把它当作一个人去操作，去操盘。针对不同的事件，哪怕不会立刻对外发声，但是作为这个品牌，作为品牌的操刀人，要去想一想在这个事件上，作为一个品牌的回应和态度，哪怕是围观，态度是什么呢？ 一定要建立起这样的一个态度和标准，要有自己的一套逻辑，这样的东西，哪怕你不是把它昭告天下，不是把它发出来，但至少在遇到不同的事件的时候，要用自己的品牌性格，用自己的品牌的标准去对应的这个事件，考虑一下回到我的品牌，我的态度是什么？针对这个事件，一定要建立这样反复去套自己品牌态度的练习。 不要害怕丢失用户 其实有很多中国的品牌，特别喜欢讨好用户，但是大家都知道，越来越多的用户其实是很难讨好的，而反倒是因为你在讨好他，所以你不断失去他。大家永远不要想我的品牌一定是放之四海皆准的，我的品牌一定是所有人都喜欢的。当你害怕失去一部分用户而又努力去讨好所有用户的时候，这时候才是你真正的用户流失最大的时候。 形成品牌在关键节点的发生节奏 这个发生节奏就是说在什么样的事情，什么样的事件的时候是你的发生节奏，是你可以提出自己的主张的时候，或者说在这个时候能把自己的品牌理念植入进去的。 比如大家可以去看一看我们都特别喜欢杜蕾斯的营销，杜蕾斯的营销并不是所有的事件都会去发生，它发生的那部分事件都是什么事件呢？它的节奏又是怎样的节奏呢？我们可以以这个做案例去研究一下它的发生节奏。 其实所有的品牌在一些关键节点上都是可以有自己的发生的，这种发生一定不能特别密集，也不能时不时毫无规律地发生，而应当是有一个自己的发声节奏，这就像我们一个人去练习表达自己，你要知道大概我应该出现什么样的频次，我应该在这样的频次里边控制一个什么样的发言节奏。 李倩《“勇于表达”如何开始练习》 源自专栏《300天品牌思维修炼》 PMF的3个误区 一旦找到 PMF，你立马就能马上意识到这一点 了解了 Twitter 的发展历程之后你会更容易理解。2006 年 3 月 21 日，Twitter 联合创始人 Jack Dorsey 发出了第一条 tweet。自那以后，Twitter 的发展有起有伏，从下面这张趋势图中你就可以看清几个重要节点。 图中的一个重要节点是 2009 年 1 月 15 日，有人发布了一条 tweet，内容是关于纽约哈德逊河发生的一件备受关注的客机坠毁事件。因为在这次公共安全事故中，Twitter 先于媒体和博客，第一个将坠机事件公之于众。于是人们开始意识到 Twitter 在生活中的独特作用，从此之后，用户量和点击量开始大幅增长，这对于 Twitter 来说就是一个重要转折点。 Ben Horowitz 认为，像是 Twitter 这类的社交工具，明确自己找到了 PMF 是相对简单的事，看注册用户和点击量就有一个预测了。但是对于大多数创业公司来说，这其实是非常不现实的。你需要通过更多的数据和用户反馈来判断市场的反应，甚至可能需要估计多个细分市场的接受程度，这时候的 PMF 就不是非黑即白的，而是相对模糊的概念。 还有，如果是市场规模不同的产品，评判它们是否找到了 PMF 也有难度。举个例子，苹果在 2001 年 11 月发布了第一款 iPod ，用了不到两年时间就卖出了 100 万台，你可能觉得这就说明它找到自己的 PMF 了对吧？但是相比之下，苹果在 2009 年发布的第三代 iPhone——iPhone 3GS 呢，卖出 100 万台只用了 3 天。显然，因为潜在消费者的数量级有差别，你很难给某一款产品定下一个标准，去衡量它是否真的找到了 PMF。 一旦找到了 PMF，创业公司就不会失去它 就这个问题，Ben Horowitz 举了一个自己创办的公司案例。1999 年的时候，他和 Marc Andreessen 共同创立了 Loudcloud，这家公司最开始是专门为企业用户提供互联网基础架构服务的，他们在业界被公认为是最早进入云服务领域的一家公司。而且做的也不错，在 Loudcloud 成立四个月左右，他们就已经拿到了超过 1200 万美元的客户合同。可以说，这几乎证明了他们的产品在当时已经找到了 PMF。 但是后来的事就不太走运了，因为他们没多久就遇到了美国互联网泡沫的破灭，大客户们要么倒闭了，要么大幅削减了这方面的预算，所以受到牵连的 Loudcloud 也一度出现危机。虽然随后他们通过转型成软件公司 Opsware 艰难地存活了下来，并且最终起死回生，成功地以 16 亿美元的高价将公司出售给惠普。但是在 Ben Horowitz 看来，在当初整个服务行业都面临危机的时候，自己的公司即便能提供不错的产品，在一定程度上找到了 PMF 也是无济于事的。所以这对于创业者的教训就是，就算找到了 PMF，你也别以为再也不会遇到什么危机了。 你要避免掉进 PMF 陷阱 如果你留心观察，国内外很多处在“风口”上的公司可能都有类似的表现，比如融资进展顺利、媒体报道火热、想要进入其中的玩家越来越多，这些好像是在说明某家公司找到了自己的 PMF，但是它们的产品真的和当前市场匹配吗？你需要留意，这类公司所追求的市场到底是“客户市场”，还是“工程师市场”、“VC市场”、“媒体市场”。 Ben Horowitz 的意思是，许多公司之所以失败，是因为他们追求的根本不是产品和用户市场的匹配，而是关注融资数据、媒体反映、甚至是自己内部员工的评价，这些其实都只是虚假的PMF。 比如说，你的团队会提出，“这是个非常不错的东西，肯定会有很多人感兴趣”。但是市场不会提出自己的要求，如果更多的听取不同市场和用户的反馈，然后进行相应规划，才更容易找到你的 PMF。 曲凯《Ben Horowitz谈PMF的误区|市场》 源自专栏《5分钟创业课》 当被VC问及竞争对手 创始人的3种回答及背后逻辑 1.我们没有竞争对手。 说出这句话的创始人，一般会把自己解决问题的独特手段再强调一遍，并告知VC“这样做的公司找不出第二家”，或者“第二家无法构成竞争”，比如那是家德国公司，没有对华业务。 2.我们的竞争对手是一些传统的做XX的机构，他们会把这块需求一起做了，但效果并不好。 随便举个例子，在安防监控领域，有不少原来卖摄像头的公司也在做人脸识别。这时专注于做人脸识别的、技术驱动的公司，就有可能使用此类表达。 3. XXX、XXXX（指名道姓）。 检验对方（或者拷问自己）是否获取了全面且真实的信息，“问竞争对手”是一种不错的手段。上面这三种回答，第一种大概率减分，第二种看情况，第三类加分。这背后的逻辑是： 1. 是不是竞争对手与解决问题的方式无关，只与响应的需求是不是同一类有关。如果我卖的是汽车，你卖的是马车，你我也存在竞争关系，只不过你竞争不过我而已。如果未来发明了机器猫的任意门，那么汽车最大的竞争对手就是它。“没有竞争对手”只适用于一种情况，即原来的人类社会根本响应不了这种需求。这种事情非常罕见，通常发生在科技跃升阶段。比如说第一家商业化运营的载人航天公司，也就是把人拉到地球外面旅游的公司，或许可以这么说。 2. 如果竞争对手大多比较传统，从产品技术的角度无法与自己抗衡，但仍然占据了不错的市场份额，那么我们就要重视他们，要对他们存在于市场上的原因有公允认识。但我看到的现象是，有一些创始人不能很熟练地指明道姓这些“传统竞争对手”，而会使用“就是那些做XX、XX的公司”来指代。他们的潜台词是“这些机构太传统了，和我没法比，所以我也没重视他们”。对于这种情况，我一般是减分的。创始人讲的内容可能没错，但态度多少有些问题。如果自己的产品更容易被客 户接受，那么大概率是客户在比较了“传统和现代”的解决方案后，能够说清楚为何“现代版”好，并且将付费落实下去。如果创始人连“传统版”的名字都叫不出几个，那就更不可能知道客户在使用传统产品时的细节，也就无法在双方之间构建对比，进而制订企业后续发展策略。 但有一种例外，就是两边的产品对比太过明显，以至于真的不需要创始人去在意那些对手。每一个划时代的产品都有这种特性，比如Walkman，比如iPhone. 3.了解竞争对手的运作细节，通常我会显著加分。这里头会牵扯到一些敏感的东西，比如打探对方的商业机密。对这种事我的看法是：无论法律如何制订、监管如何执行，“刺探竞争对手”都是不可能停下来的。我会把事情一分为二地看，先从结果看起，“了解竞争对手越多越好”，然后再看获取这些信息的途径。如果违反法律或者有明显的道德缺失，以至于我怀疑这个人的行为模式，那么前面的加分就一笔勾销。如果不触及这些底线，那么我就认为这是公司的能力。当然，什么叫“道德缺失”不好界定，这只能凭个人道德底线+社会上的一般行为准则来判断了，没有标准答案。 黎竹岩《VC和创始人见面时都会聊什么（三）》 源自专栏《投资人的秘密》 |
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