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薪酬模式介绍 业绩股票：激励与业绩挂钩 通常公司在年初确定业绩目标，如果年末达到预定目标， 则公司授予其一定数量的股票，或提取一定的激励基金为其 购买公司股票。很多公司以净资产收益率（return on equity ROE)作为考核指标。 案例1：佛山照明 2001年，该公司股东大会通过决议，对公司中高层管理人员和技术骨干实行激励机制，如果ROE达到6％，激励对象可提取税后利润总值的5％，超过6％的部分越大，计提的比例越高。 案例2：广东福地 2003年，公司披露了激励方案，包括董事、监事及高管人员在内的激励对象，从提取法定公积金和公益金后的税后利润里提取1.5%，其中，董事和高管人员提取70％，监事提取30％，80％须用来购买本公司的股票。 案例3：天药股份 2001年，天药股份通过了针对高管人员和技术骨干的激励方案。 奖励（处罚）金＝当年实现利润（I）×综合业绩评价指标（R） ×调整系数（S） R=0.5R1+0.2R2+0.3R3 R1=该年利润增长率＝（该年实现利润 / 去年实行利润） ×100％－1 R2=该年销售收入增长率＝（该年销售收入 / 去年销售收入） ×100％－1 R3=该年净资产收益率＝该年净利润/ 该年末净资产 ×100％ 奖励金总额最高不得超过利润总额的8％，处罚金总额不得超过利润总额的4％ 股票增值：简单易行 激励对象可以获得规定时间、规定数量的股票价格上升收益，但不拥有这些股票的所有权。
2000年10月，中石化发行H股时预留了2.2亿股份，用于激励董事、监事、总裁、副总裁、财务总监、各部门负责人等近500人，满两年后可以行权，自行权之日起第三、四、五年的行权比例分别为30％、30％、40％，有效期是五年。行权的前提是考核指标必须过关，为此，中石化专门设立了关键业绩指标（KPI),从利润、投资回报率、成本降低额三个方面考核激励对象，中石化公司高管的浮动收入能够占到总收入的6－7成。 案例2：三毛派神 2001年制订了激励方案，规定董事、高管、技术骨干等激励对象可以获得一定数量的股票增值权，每股增值权的价值是年末和年初公司每股净资产的差值。奖励基金除了分年度发放奖金外，还将每年留取部分作为风险准备金。增值权持有人分四步行权：第一年20％，第二、第三年各30％，其余20％作为风险抵押金，在离职时兑现。 特点：以每股净资产增值作为指标，避开了当前法律和政策的限制，股东大会通过即可，无须其他部门审批。 股票期权：走在政策的边缘 受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间 内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上 出售，但不可以转让。 与股票增值权不同，其受权人必须购买股票，而增值权的受权人可直接对股票的升值部分要求兑现，无须购买股票。 案例：长源电力 公司成立薪酬与考核委员会，负责股票期权管理，工作内容包括业绩指标评定和期权的执行。激励对象包括董事、监事、高管及附属单位的主要负责人等。行权的前提是：净资产收益率达到9％，总资产报酬率3.87%。股票期权数量为社会公众股的0.1%，行权价为公司股票首次发行价的110－120％，所有用于激励的股票，由薪酬与考核委员会从二级市场购得。 注意：受政策限制，公司不能直接收购本公司得股票，可由自己的某个机构代购，或委托本公司外的基金公司代购。如长源电力即由薪酬与考核委员会具体操作。 复合模式：多种模式组合
案例1：广州药业 2001年开始实施长期激励计划，激励范围：董事（不包括独立董事）、监事（不包括外部监事）、中高级管理人员和技术骨干。以净资产利润率12％作为考核指标，达标后以不高于公司当年利润的6％提取激励基金进行奖励，激励基金在当年的经营成本中列支。董事会下设薪酬委员会负责管理。激励对象获得的激励基金不能立即兑现，而是由激励对象信托给一个公司指定的受托人，在规定时间内以受托人的名义购买本公司的股票。 同时，该公司下属的两家企业先后进行了改制。以每股净资产作价，各增资扩股10％，用于持股计划。两家企业的持股自然人都是33位，最高负责人必须以100万以上、300万以下的现金入股，经营班子成员则以最高负责人出资的70%比例入股，企业的中层核心管理人员和技术骨干按最高负责人出资的10－20％比例入股。 案例2：吴忠仪表 2000年7月，实施激励计划，采用“期权＋期股”的组合激励方案，对象包括公司决策层、经营管理层、主要研发人员、关键岗位人员等。具体操作：以全体员工为发起人，设立一个新的股份公司，公司员工以货币、实物出资，认购股数由岗位、学历、工龄等决定。期权所需股票来自二级市场流通股票或定向增发新股，而期股所需股票来自公司定向增发新股和国有股转让。 方案规定：在期股授予之后的第三年允许行权，第三年为20％，第四年为50％，第五年必须行权完毕。 虚拟股票：高科技企业常用模式 公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受分红权和股价升值，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，一旦激励对象离开企业，意味着自动放弃了权利。 案例1：上海贝岭 1999年试行“虚拟股票赠予与持有计划”，将每年员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票”，并由授予对象持有，持有人在规定的期限届满后，按照公司当时的股票价格折算成现金，分期兑现。公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，从激励基金中拿出一部分来实施该计划。 年初，董事会与总经理、总经理与其下属的激励对象签订协议，年末按协议考核，确定奖励基金提取数额及每个获奖人员所获虚拟股票的数额。享受配股和分红权。员工持股达到一定年限后，可将虚拟股票按一定的期限、比例兑现。 其中，高管人员采用“年薪＋奖金＋股票期权”结构，任职期满或正常离职满一年后，可按约定时间表兑现。高级技术人员实行“年薪＋奖金＋虚拟股票期权＋营业收入提成”结构。 案例2：银河科技 2000年，设立“总经理基金”,奖励业绩突出的技术、管理和业务部门骨干。 总经理基金以300万为基数，每年根据业务发展情况适当调整。同时，公司还实行年薪制和虚拟股票期权制。 MBO：管理价值资本化
MBO(management buyout)在国外已有20多年的历史，指管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，以获取预期收益的一种收购行为。 目前，国内常用的方式是：上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会，或上市公司管理层出资设立新公司，以此作为收购主体，一次性或逐步地受让原股东持有地上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市公司的控股股东。 2000年4月，内部职工股（占总股本20％）上市，公司专门成立了内部持股会，采用委托管理的方式集中管理这批股票。2001年3月，上海宇通创业投资有限公司成立，出资人大部分为宇通股份的职工。 2001年5月，上海宇通受让宇通股份第二大股东郑州一钢国有法人股（占宇通股份8.7%）；6月，受让郑州市国资局国有法人股；两次转让后，上海宇通持有宇通股份24.1％股份，从而成为其第一大股东。 案例2：粤美的 1998年推出经营者持股制，2000年实行了管理层融资回购：由美的集团管理层和工会共同出资组建成立收购主体——美托投资有限公司，美托股份的78％为20多位管理层人员持有，其余22％为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。 MBO收购的资金来源：自筹、非国有银行、信托公司及民营资本。 业绩单位：远离股价波动 与业绩股票的区别在于，业绩单位支付的是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金。业绩单位方案中，高层管理人员的收入是现金，或者是市值等于现金的股票，除了期初市盈率，不再受股价的任何其他影响。 案例：东方创业 2000年10月开始实施激励方案，激励对象实现了事先 约定的税后利润指标，即可提取税后利润的2％，如果超额完成，则以超过的额度提取超额奖金： 超额10％（含10％），提取超额部分的30％； 超额10－20％（含20％），再提取此区段的40％； 超额20％以上，再提取此区段的50％（以50％为限）。 在奖励的同时，公司也建立了惩罚机制： 低于指标的10％，扣减上年度经营者收入的30％； 低于指标的10－20％，扣减上年度经营者收入的40％； 低于指标的20－30％，扣减上年度经营者收入的50％。 （以50％为限） 奖励基金中，三成是现金，七成为风险基金，由公司统一托管，激励对象在合同期内离开，或犯有严重错误，公司有权酌减或取消。 经营者持股：风险与收益共担 管理层持有一定数量的本公司股份，并进行一定期限的锁定。这些股份有的是公司无偿赠送给收益人，有的是公司补贴、收益人购买，有的是公司强行要求收益人自行出资购买。 案例1：浙江创业 正、副总经理、财务总监、董事会秘书等人在限定的时间内，用个人的资金在二级市场买入一定数量的本公司社会公众股，在任职期间锁定，离职6个月后才能抛出。 案例2：中远发展 2002年，中远发展公告：其增发新股3月1日上市，公司三位高管（总经理、常务副总经理、董秘）购买了增发股票，分别出资100－300万不等。股票的增发价格低于当时的市场价，公司给予了一定的补偿。 延期支付：规避短视经营 亦称延期支付计划，管理层的部分激励收入折算成股票数量，存入公司专门设立的延期支付帐户，折算的方法是按照当日公司股票的市场价格。 在既定期满或激励对象退休后，该部分收入再以股票形式或现金方式支付给激励对象，如果是现金形式，就参照当时的股票价格。 与股票期权不同：如果股票价格下跌，受权人可以放弃行权；而延期支付下，激励对象只能通过提升公司业绩，促使股价上涨，以保障自己的利益不受损失。 案例1：宝信软件 “双十方案”：公司业绩的目标下限为剔除非经营性因素的影响后净资产收益率达到10％，股权累积金比例的上限为当年利润的10％，激励对象为公司骨干人员，延期支付年限为3年。资金从经营成本中列支。 案例2：三木集团 管理层在完成考核指标后可获得奖励，该奖励进行一定时间的冻结。考核指标为利润指标和对公司长远发展的努力程度。以任职期限为延期期限。 在集团公司内部，总裁、高管和下属公司经理的效益薪金的70％用于购买本公司的股票，并锁定为企业风险抵押。在子公司内，经理人员按公司注册资本的一定比例持股，只有分红权，没有所有权，然后再用所得分红的大部分转为其个人对公司的实际出资，使虚股转为实股。 员工持股：劳动者走向所有者 员工持股计划（employee stock ownership plans)指由内部员工出资认购本公司股份，并委托公司进行集中管理。 员工持股通常有两个途径：一是通过信托基金组织，用计划实施免税的那部分利润回购现有股东手中的股票，然后再重新分配给员工；二是企业建立员工信托基金组织并一次性回购原股东手中的股票。回购后原购票作废，企业逐步按制订的员工持股计划向员工出售股票。 案例1：大众科创 1997年正式运作职工持股，通过股权转让，职工持股会直接持有上海大众企业管理有限公司90％的股权，间接持有大众科创20.08%的股权。职工股由职工直接出资获得，总经理、书记必须持有20万股，并对企业各级管理者甚至每位驾驶员都规定了相应的持股限额。 员工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二不能抛售，一直到退休，会员出资认购的股票，可以在公司职工间转让。职工和会员离开企业，如调离、被辞退、除名、死亡，其所持有股票必须全部由持股会收购。 案例2：金地集团 1994年开始实施内部职工持股，共设计了2530万股， 每股面值1元，员工持股总值的上限是总股本的30％，其中70％供员工认购，30％预留，用于奖励和新增员工认购。不得转让、不得交易和继承，离开或退休时必须退股。资金来自三部分：员工个人出资3－5成；公司划出专项资金借给职工3成；其余工会从历年积累的公益金中划转。 |
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