|
内部客户的要求用四个字来总结– 多，快，好，省。 多： 需求多，种类杂。希望有一个完整的供应商库可以满足所有需求。如：刀具、特殊设备、塑料品种、表面处理需求。 采购的责任分散既需要征求内部客户的意见，整理内部流程，又要对外进行商务谈判，规避风险。 不断引入新供应商的同时，实际上摊薄了采购额，各供应商就不愿投入额外的成本来满足我们的多种需求。造成了引入容易，维持难，再寻源的恶性循环。 快： 设备或投资类采购：作为服务部门，采购接到任务信息时间较晚，使用部门已有推荐，如品牌、型号。失去了供应商先期介入的优化，和议价空间。 新产品研发，设计定型后留给产品实现的时间相对较短。但样品阶段转向批量生产的过程中爆发的大量问题，采购的专业知识和全局协调能力成为短板。 引入新供应商时需要大量的市场调研和分析权衡，新任务到来时往往措手不及。但又无法预测并先行开发。 集中采购与产能弹性之间的矛盾，很难更改或插单，打样周期也很长。 采购流程不被尊重，如环境要求、财务风险评估、投资回报率、技术规格书。 好： 可靠性：聚焦供应商交货和质量的稳定性，往往忽视预测和检测的相关性。 地区性差异，德企设计的精益求精与本土生产企业的普遍标准直接的差异。采购往往扮演着研发挑战者的身份。 相对于购买行为，后期持久优质的服务显得更加难得。先买来东西用着，以后出现问题再想办法解决的想法普遍存在。 国产化往往被误解为降低质量要求而得到成本优势。 省： 针对非生产物料和服务：内部同事经常以淘宝或其他特价渠道得到的商品或服务的价格来衡量采购的工作。 小批量、多品种行业对于供应商的管控能力弱，议价空间很有限。 品牌效应对于新供应商有很强的吸引力，但随着供应商的发展，业务量的发展显得不匹配。 针对这些要求，当天活动朋友们提出了很多对策，整理如下： 1. 加强Category的管理 Key Category管理在许多公司变得越来越重要，大家建议谢总对公司重要的Category，制定清楚的KCS。从需求，市场，价格，供应商选择评估等方面进行分析，找到现在的差距，制定详细的Action Plan，由于可能采购日常工作也比较繁忙，建议从团队中找出有潜能的，中等难度的作为Pilot试点，找到好的经营推广到其他的重要产品。KCM主要从下面几点考虑： 需求管理 采购的一个非常重要的能力就是对需求进行管理。不仅管理更重要还需要具备对需求质疑的能力，需求可以来自研发，市场，甚至客户。只有对需求一个清楚的认识，才能更加有的放矢的匹配合适的供应商。很多采购及供应链后续遇到的问题，都是对需求认识和管理不足，或者导致找到并不合适的供应商，浪费时间，金钱等。 另外需求管理需要有一个前置时间，甚至要早于客户需求真正产生的时间，提前对产品进行分析了解，只有有足够的准备和对产品市场充分了解，才能在需求到来时不至于仓促应对，导致在匆忙中作出不合适的决定。 需求管理一个最重要的是能说服内部客户甚至外部客户实现标准化。如果即使在最终产品无法实现标准化，也尽可能对采购的原料，部件标准化。标准化对间接物料也至关重要，对降成本及效率的提供也非常有帮助。 市场分析 市场分析包括采购，原材料，是否需要特殊的生产设备，比如谢总公司塑料件的原材料比较特殊，大家建议或者可以和原材料的渠道来倒推去找注塑厂家。 简历成本模型 进可能对采购的产品简历合适的成本模型，模型的简历是一个比较复杂和长期Review的过程。模型需要不断和历史数据进行比对来验证模型的合理性。同时模型也需要能和自己内部Stakeholder及供应商达成一直，并以合同形式成行，这样一方面可以减少前期采购人员的单对单的询价议价，可以释放更多的时间进行更多策略的制定，成本模型的比对和更正等等。 2. 采购流程及采购人员的能力 采购需要一个严禁的闭环流程，改流程或规则不仅仅需要在采购部内部执行，更重要的也需要告知你的内部客户，需要他们Buying-in并也支持这个流程。 另外采购人员本身的专业技能（如对产品的了解，技术能力的了解）还有更重要的是软性技能，如沟通能力，项目管理能力，领导力等有很高的要求，特别是Category管理的采购，不仅要管理供应商，同时也要管理内部客户的需求及期望。如供应商质量不能仅仅会对供应商做系统审核，同时也要具备对供应商工艺具备一定的专业知识，特别对哪些重要的Category，建议SDE能更多的时间在供应商处，去学习了解其工艺。 |
|
|
