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《高效能人士的七个习惯》一书中引用了美国诗人艾略特的一段话：“我们必不可停止探索；而每一次探索的尽头，都是重回起点，并对起点有着初次般的认识。” 我对这段话印象深刻，所以一直牢记。我想，诗人所说的探索，应当是指对诸如人生意义之类的重要问题的求索；然而，即使在其他一些问题上，也是需要经常重回起点，并进行“初次般”的审视的，比如，财务部在企业中的职能。 每次到了年终总结的时候，我都会对这个问题重新进行思考。不能说每年都更进一步，但至少，每次思考之后的表达都有所不同。 以下是今年思考的表达。 有两点先从头脑里冒出来，套用德鲁克式的论述： ① 财务部的职能，不能用财务人员每天做了哪些事情来定义，而应当从财务部门作为整体企业的一个部分（器官），其发挥的作用来定义。财务人员每天记账、收钱付钱、提交财务报表或分析报告，但就这些并不能说明财务部门是否发挥了职能，只有当这些工作满足了“财务部门之于企业整体的作用”，才能说财务部门有效发挥了职能。 ② 财务部门职能有效性的发挥，只能来自部门外部。财务部门的成果，只有被部门外部的人所利用并为增进企业整体利益提供帮助，才真正称得上是成果。所以，财务经理应当跳出财务，从外向里看，才会对部门的工作有更正确的认识。 财务部门作为职能部门，不背任何业绩或利润指标。依我的理解，职能部门的首要职能就是给背业绩或利润等经营指标的部门或人提供帮助。企业里背经营指标的，一个是管理层，一个是业务部门。财务部门就是要给他们提供帮助。 财务部门给管理层提供的帮助包括： 帮助管理层提高公司可持续发展的能力。可持续发展的能力也就是一个公司成功地维持一种可行的商业模式的能力，以及在现有的商业模式变得不可行时，升级或转换到新的商业模式的能力。商业模式是否可行，财务人员的参与必不可少。从财务角度讲，可持续发展就是“短期有现金，长期有利润”。财务部可以通过提供资金预测和长期规划来给管理层提供帮助。财务总监可能不会比CEO更准确地看到公司的成功前景，但应当比CEO更早、更准确地看到可能到来的失败。 帮助管理层做出更优的决策。所有的决策都是从已知推未知。已知的部分好办，难的是“推”的过程和“决”的动作。毋庸置疑，在提供“已知部分”中，财务部要发挥作用，而且不限于提供“已知”，要更进一步提供造成“已知”状况的原因。更重要的，财务部要在帮助管理层回答“what if”的问题时发挥作用；建立合理的测算模型和取舍标准，是财务部门发挥这一作用的主要方式；这虽然不能保证决策的正确，但应当可以降低决策中靠运气成功因素所占的比例。 帮助管理层对整个企业实施更好的控制。管理层对企业的控制，一靠人，二靠制度，三靠钱。财务部可以通过建立良好的预算管理系统、标准成本制度、支出分级授权规则、分（子）公司财务委派制度、资金管理规则、资源分配规则、定期经营检讨制度以及其他的财务制度等来帮助管理层做到这些。 帮助管理层提高企业运行的效率。提高运营效率，意味著更低的成本或更快的速度。财务部门应当对公司经营成本了如指掌，并且致力于不断发现成本优化的机会。财务部门还应当致力于不断提高公司资产的周转速度。在建立公司经营KPI指标体系以及监控指标运行方面，财务部应当发挥主导作用。 帮助管理层进行风险管理。财务风险管理是公司整体风险管理的重要组成部分，往往是管理层最关心的。公司资产是否存在贬（减）值的风险？是否存在重大的税务或财务违规风险？公司资金、费用管理中是否存在漏洞？公司的利润是否存在受到汇率或利率变动而大幅下降的风险？是否有采取了相应的对策来管理这些风险？这些都是财务部门应当发挥重要作用的地方吧。 帮助管理层实施绩效考核。在绩效考核制度中的设计中，包括考核指标的选择、考核标准的厘定等方面，财务部门应当积极参与，甚至成为主导者。一个不管绩效考核的财务总监，算不上真正的财务总监。 帮助管理层履行报告的义务。这是基本的会计职责，不用多说了吧。 财务部门给业务部门提供的帮助就只有一条：帮助业务部门做成生意。 业务部门和财务部门的矛盾主要来自于，财务部门总是说“不”，而不是说“怎样才行”。如果财务部门仅仅把自己看作业务部门的监督者，那业务财务的关系永远也好不了。在帮助业务部门做成生意方面，财务部门应当是可以有所作为的吧，比如在交易方式的设计等方面，财务人员的专业知识和技能应当派得上用场。最重要的是要有这个意识。 做年度总结？对照以上，看看我们在帮助管理层或业务部门都做了些什么，效果怎么样，就好了 |
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