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项目管理知识体系指南（PMBOK）中指出：项目是组织不能在组织正常运行范围内解决的活动的一种手段，因此，项目通常被用作实现组织战略计划的手段。项目是组织的一种重要投资方式，也是是组织发展和改进的关键。关于哪些重大项目的决定通常是在组织的年度规划周期内进行的，一般需要经过高管批准预算和资源来进行预定的交付。 那么组织的高管如何知道当前的交付是他们当初原来同意的？如果项目的交付周期出现问题管理层如何做出决策？在保持高优先级项目上如何形成一致性意见？这个时候，了解项目的状态是关键！项目状态应该回答的一些示例问题是：
而通过项目状态的反馈锁形成支持的一些示例决策是：
因此，项目状态的挑战是了解哪些信息应该被收集、被整合和形成报告，以便组织管理层提供更好的支持。 为什么要这么麻烦的对项目的状态进行衡量？收集项目的状态信息是项目的额外工作，及需要产生额外的费用，也会分散项目团队成员的工作注意力，同时还需要由专人进行监控，确保对于跨项目状态的一致性，避免出现项目究竟是处于“正常交付”还是“有风险状态”的分歧。 在项目方面，通过正在衡量的事实推动项目活动的完成，它可以提醒团队成员和管理层应该注意什么。所以，尽管对于团队成员来说，这可以是额外的工作，但是通过适当的衡量可以知道已经完成了很多的工作。 衡量项目状态的重点是采用科学的方法，使组织获得新知识，整合和纠正以前的知识。以这种方式，组织可以通过如何提供项目来改进。它使组织能够做出基于事实的决定，而不是依靠意见。衡量是什么意思？定义衡量意味着有助于决定我们需要衡量什么。衡量量是一组观察结果，通过其减少不确定性，其中结果表示为数量。不同的测量具有不同的信息值，包括错误机会相关的信息价值以及错误的代价。通过衡量来减少项目中发生的不确定因素。通过减少不确定性，高管们才能知道如何最好地继续分配资源，才能对他们所做出的决定有信心。 所谓项目状态，就是项目在各个维度正在进行的事情，这往往意味着需要对所期望的事情的目标进行定义，然后才能进行衡量。另一个需要考虑如何衡量的事情是采样频率，也就是说需要间隔多久对项目的状态进行衡量，在项目中不同维度的衡量频率可能并不一样。 衡量频率的决定是衡量成本与取样信息价值之间的折衷，例如，如果要求项目团队成员每天都需要花费时间对任务状态进行更新，这会导致额外的开销从而提高项目交付成本，因为有时候每天而不是每周进行更新的信息，往往这类信息没有什么太大的不同，也不会影响任何决策。 为了了解当前项目状况，需要知道项目中关键利益相关者的期望与实际情况进行比较。因此，对于每次衡量，都需要具有预期值或目标值。衡量项目状态可能有多个指标支持目标。理想情况下，将有一些衡量标准，通过和目标和主要指标的对比下显示结果，提供相关的问题指示。 项目的时间表、预算和项目范围（也成为项目的三角限制）是项目一开始就制定的基本限制，并得到所有利益相关者的认可，项目中各项任务也是基于这些要素展开的。项目管理者根据分配的项目资源确定了项目的交付预期，因此，这三个因素就是项目中需要重点衡量的对象，因为他们是各个利益相关者的满意度和各项任务成果的主要贡献因素。 一旦项目正在进行中，最常提出的问题是：“我们能准时完成吗？和“我们是否预算？” 一个项目就算是按时，按预算完成，但也可能是失败的项目，比如某项产品按要时间和预算完成交付，但实际投入市场后发现有质量缺陷，导致全部召回。所以还要加上项目的交付质量成为需要衡量的维度。 以下是有关这些不同状态维度中使用的目标和指标的详细信息的框架。 时间表的衡量
构成时间表的组件有：
组成部分的指标包括：
预算的衡量
例如，IT项目预算由以下组成：
硬件和软件的大小根据其上的负载而变化。示例包括用户数量和交易数量。如果没有正确地获得项目负载状态，则会出现预算问题。增加负荷相关的更改请求是增加预算的指标。 劳动力成本通常与工作量挂钩。劳动力成本和时间表是相关的，因为通常对时间表的延伸导致劳动力成本的增加。我们已经有了计划指标，这样可以帮助我们实现劳动力成本，从而帮助我们控制整体预算 增加预算的另一个领域将是新功能的要求。监控与功能有关的更改请求是预算可能上升的指标。 范围的衡量
通过与功能有关的更改请求的数量可以观察到功能的变化，衡量要求的目标签约日期与实际签约日期之间的时间变化可能是可能存在范围挑战的主要指标。 质量的衡量
产品中的缺陷可能只是等待测试用例才能发现。测试覆盖所有功能对于达到我们的指定目标是很重要的。每个要求应至少有一个测试用例。因此，使用的度量是测试用例的需求百分比。 项目的总体目标是：提供一个符合利益相关者期望约束条件下的预期质量水平的项目。衡量项目整体状况是棘手的，整体状况将是其他各项状态的逻辑组合，可能有以下几种组合方式： 选择最差状态： 这种情况下，项目的整体状态取决于某一维度最差的状态，例如项目的财务状态是有风险的，而所有其他的衡量对象都是正常状态，那么项目的整体状态就是有风险的。这种方法容易引起各利益相关者的关注，把项目整体推向正常状态，这是最彻底的方法。但这种方法无法区分出各个项目之间的相对优先级，比如：只有一个项目中某一个维度是有风险和另一个项目中所有的维度都是有风险的时候。 加权卷积： 在这种情况下，每个维度的状态按照其重要性提供了相对的权重。例如，在衡量时可以更加重视项目的预算、范围、时间表和质量，或者按照关键利益相关者对它们的重视程度进行调整排序。通过各个维度衡量的结果通过加权后卷积形成项目的状态，这时可能需要更多的衡量指标来确定项目的整体状态。 项目趋势： 如果一个项目的状态不正常，那么组织的管理层需要作出一些决定来纠正与项目状态有关的问题，一旦行动开始展开，项目管理层需要知道这些行动是否有效，这时，需要对项目的状态形成组合趋势。所谓趋势就是项目状态从一个报告周期到另一个报告周期的裱花。主要考虑的是报告期的颗粒度小，这可能需要多层次的报告期，因此也会形成多个趋势。 趋势报告期的指导原则是预期的行动将对项目现状产生影响。例如，改善财务状况的决定和行动可能需要一两个月的时间才能生效。这不会反映在每周趋势指标中。事实上，如果每周的变化对总体长期趋势没有贡献，那么采取太小的粒度就会产生误导。 下图显示了短期内如何衡量长远趋势的极端例子。 正如你可以看到的一个小规模，趋势上下摆动提供误导的信息。总体而言，趋势正在增加。下面描述一些示例趋势周期。 时间表：计划更改只会在任务更新并重新计算计划时频繁地指示。在许多组织中，这是每周发生一次。这将是展示趋势的最短期限。但是，一个星期内项目可能没有重大变化。最好每两周显示一次趋势。 预算：与计划类似，只有在更新任务并重新计算计划时才会看到预算变更。对于一些组织，项目成本通过开具发票来跟踪。在这种情况下，最低频率将是计费周期。再次每两周可能是监测趋势的良好时期。 范围：在受控环境中，范围仅通过更改请求进行更改。在大多数组织中，可以随时提交更改请求。但是，可能会定期进行更改请求审核会议，之后更新状态。趋势期应与这些会议保持一致，以便了解信息的变化。 质量：质量在项目的测试阶段是最可衡量的。不同的人可能想看到不同的趋势。质量保证经理可能希望在更长的时间内看到日常趋势，以便跟踪缺陷是否收敛。经理可能只想看看每周趋势，以确定产品质量是否朝着正确的方向前进。 |
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