【原】3年后，项目经理会被时代清退吗？

1

实践现状及存在的问题

现状：

• 64%实现预期目标和商业意图

• 16%已开始项目被视为失败

• 37%组织认为“需求不准”

问题：

1、缺乏项目创新与组织运营机理的认知

只求立项、不问执行的短期行为

以运营的模式管理项目导致低效率

2、项目资源组织模式不合理

能力和职权错配，资源集成效率低

责权界定模糊，信息传递不畅

3、组织内缺乏项目间协作

形成“自私”的项目环境

缺乏项目群协同管理（目标集成、资源共享）

4、组织过程资产积淀不足（使能）

有一次教训，无二次经验

企业文化观念模糊，缺乏组织认同

2

项目创新对组织发展的驱动力

组织发展原理=运营=项目

项目治理：规定以正确的模式做事（项目经理通过管控手段将事做正确）

（1）单项目+多项目

A、管理内容

单个项目

B、集成资源

外部多组织

C、治理方法

合同

（2）单组织+多项目

A、管理内容

单个项目

B、集成资源

内部多部门

C、治理方法

制度

项目治理

01、项目管理内容：

02、项目治理结构：

（1）单项目+多组织：模式与机制（合同）

基于项目：最有效的整合组织内外资料，最高效的实现项目目标。

1、资源集成模型

（项内/组内/组间）

C

多组织级（PM Model）

B

组织级（Organization Structure）

A

项目级（Project Organization ）

2、资源集成机制

（CPPC/CPFF/CPIF/FPIF/FFP）

案例：

（点击查看清晰大图）

（2）单组织+多项目：3P到OPM3

案例：

3

中国情境下的组织使能因素体系

（1）3P基石与OE驱动力

（2）OE领域

（3）OE层级

4

基于组织使能因素的智慧管理

1、基于工作流及人机行为的项目过程监控

实现过程监控，改善过程绩效

当我们被任命为项目经理的时候首先要解决资源的问题，特别是在项目执行过程中需要能够完全掌控资源的任务安排和绩效考核等。

匹配能力职能，发挥各方优势

作为一个项目的领导者，项目经理要有识人辨人的能力，最重要的是能够识别项目组成员的能力种类，达到各司其职，发挥最大效能。

实时舆情挖掘，引领战略规划

从项目开始到结束，最考察项目经理的统筹能力，千万不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，一个项目是否能成功交付，重要的就是战略上的规划。

2、组织内项目群协同管理

整合项目目标，形成共赢环境

作为一个临时的项目组，各个成员可能抽调自各个部门，项目经理需做好协调工作，将所有人的项目目标整合到一处，达到共赢。

优化资源配置，提升组织效能

作为项目经理要勇于为自己的项目组争取资源，在前期就将项目及成员所需的资源准备好，为项目的交付做好保障。

3、基于项目的多组织资源集成模式

梳理管理流程，驱动效率改进

一个项目的交付并不意味着项目管理模式的结束，相反，好的收尾及复盘，对下一个项目或同时进行的多个项目都具有意义。

积淀过程资产，构建组织智库

项目结束后复盘总结的项目经验，都需要备份积累，作为项目管理办公室的过程资产，对项目管理的创新积淀能量。

5

做不被时代清退的项目经理人

• 正本清源才能从根本上解决问题

• 项目管理的创新是项目经理发展的原动力

• 项目治理：基于组织的多项目与基于项目的多组织

• 构建中国情境下的组织使能因素体系

• 走向基于组织使能因素的智慧管理