今日头条

一、生产管理概要

1、生产的本质

运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动：运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。

2、生产管理的范畴

3、生产管理人员的主要工作职责

二、PSI计划体系

PSI计划体系——销售与生产的有效链接。

1、销售与生产运作流程图

2、产销协调方式

3、销售/生产/出货计划的协调（PSI综合计划体系）

P：production（生产）

S：sales（销售）

I：inventory（库存）

4、滚动PSI计划（Rolling PSI）

（1）滚动PSI计划的优点：

• 计划具有远见性与严肃性；

• 按期滚动计划，保持了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性；

• 滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的准确性。

（2）Rolling PSI计划表

（3）Rolling PSI定期商讨会

a.资料准备

• 销售部门：

销售及业务状况；

出货状况及客户要求。

• 生产管理部门：

生产计划及生产异动状况；

产能负荷状况；

物料需求及进料状况。

• 其他部门：

有关人员、设备、材料等产销事项。

b.会议检讨内容

• PSI计划的最终确定

• PSI达成的问题点、课题确定

• 生产构造的确定

5、生产计划

（1）生产计划的内涵

• 为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；

• 使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

（2）生产计划的任务

• 保证交货日期（客户原点）；

• 使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）；

• 作为物料采购的基准依据；

• 将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平；

• 作业人员与机械投资的依据。

（3）生产计划的用途

• 物料需求计划的依据；

• 产能需求计划的依据；

• 其他相关事业计划的制定依据。

➤人员需求计划

➤投资计划

➤费用计划

（4）生产计划的种类

（5）销售别、生产别生产计划表

（6）月份生产计划表

（7）生产日程表

（8）生产计划的内容

a.生产什么东西—产品名称、零件名称；

b.生产多少—数量或重量；

c.在哪里生产—部门、单位；

d.要求什么时候完成—期间、交期；

（9）生产计划的标准

a.作业计划的标准

• 作业及加工的场所；

• 作业及加工的种类、顺序；

• 标准工时等。

b.制程计划、余力计划的标准

• 作业及加工制程别的能力基准；

• 作业及加工制程别的负荷基准。

c.材料、零件计划的标准

• 零件构成表及零件表；

• 安排分区、供给分区；

• 批量大小、产出率

d.日程计划的标准

• 基准日程表；

• 加工及装配批量

e.拟定库存计划的标准

• 库存管理分区；

• 订购周期；

• 订购点、订购量；

• 安全库存、最高库存、最低库存。

注：上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持

（10）生产计划应满足的条件

a.日程（以出货日为基准）

b.能力

三、工序标准

1、工序标准的目的

决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。

工序标准的目的有二：

①即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；

②籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。

2、工序标准的内容

（1）标准途程（SOP）

1、加工顺序的作业及内容；

2、装配作业的顺序及零配件构成；

3、加工作业所需的人员及技能；

4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。

（2）标准材料表（BOM）

使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等

（3）标准工时（ST）

制程别标准作业时间（含准备及换模时间）

（4）其他

加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。

途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定。

3、工序标准的要点

• 充分考虑Q、C、D的特性

必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。

• 加工方法的合理化余地

• 作业分割与制程组合的合理化余地

• 重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。

4、工序标准的编制

• 须对下列内容进行规范:

• 加工工序的顺序；

• 各工序的作业内容；

• 各工序的标准时间；

• 各工序使用的机器设备、必要的工具；

• 各工序必需的作业人员及技能要求；

• 所需材料规格、尺寸等；

• 缓急顺序；

• 其他必要事项。

四、负荷计划检讨

负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。

为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。

1、负荷计划的目的和标准

（1）目的

• 负荷、能力的实态把握；

• 确保生产量与交期的对策与警报；

• 维持生产的适当作业率。

（2）计划标准

• 基准负荷

每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。

• 基准能力

对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

2、负荷计划的要点

（1）负荷与能力必须取得平衡；

调整负荷使之不集中于某一时段/工序。

（2）追求作业率的提高；

工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。

（3）使日程别（间）的负荷变动小。

实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。

3、生产能力的掌握

• 能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数

• 人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）

• 机械开工率=开机率×（1-故障率）

4、生产能力不足时的对策

a.加班以增加能力；

b.外协支援；

c.调整日程计划，部分工作后推；

d.增加零时用工；

e.长期连续状态下，计划增加人员/设备。

5、负荷计划步骤

①依产品别、制程别计算出负荷；

②依机械（人员）别、制程别作负荷合计；

③进行负荷、能力的比较、分析；

④对负荷、能力进行调整，使之一致。

6、生产能力不足时的对策---生产构造检讨

a.加班以增加能力；

b.外协支援；

c.调整日程计划，部分工作后推；

d.增加零时用工；

e.长期连续状态下，计划增加人员/设备。

案例：月份生产计划表

五、订单式生产计划

1、个别订货生产型生产计划

（1）个别订货生产的特征：

• 个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；

• 通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；

• 物料采购的前置时间较长；

• 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。

（2）个别订货生产与预估生产的比较

（3）个别订货生产计划程序

六、日程计划

日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。

企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。

1、生产日程计划架构

2、生产日程计划体系

3、生产计划程序

4、计划生产型的系统构成

5、日程计划追求的目标

• 缩短生产周期；

• 减少在制品；

• 作业的稳定及效率的提升；

• 对最终产品组合装配的同步化。

6、日程计划拟定的考量点

（1）以客户要求为中心来确定

• 按客户要求交期的先后顺序；

• 今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。

（2）以生产效率为中心来确定

分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。

7、日程计划的类型

8、日程计划的拟定要点

在确认①作业本身需要多少时间？②各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：

• 能力的保证；

• 对紧急生产量及作业的对策；

• 对计划变更的考虑及贯彻；

• 日程计划实施部门的工作计划；

• 与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。

9、基准日程——日程计划的标准

（1）基准日程的目的

基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。

（2）基准日程的构成

（3）基准日程表

七、日程计划的实施确认

1、生产计划的进度管理

2、生产异常对策

所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。

3、交期延误的原因探讨

• 接单管理不良，紧急订单多；

• 产品技术性变更频繁；

• 物料计划不良；

• 制程品质控制不良；

• 设备维护保养欠缺；

• 排程不佳；

• 能力、负荷失调。

4、交期延误的改善原则

• 加强产销配合；

• 完善设计/技术变更规范；

• 妥善的制程安排；

• 完善物料控制；

• 完善品管制度；

• 建立及实施生产绩效管理制度。

5、交期延误的改善对策

（1）销售部门的改善对策

• 原因

a.频频变更订单/计划；

b.答应客户的交期随意，期限极为紧迫；

c.无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；

d.临时增加或急需即刻完成的订单多；

e.有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。

• 改善对策

a.用全局性、综合性的观点指导工作；

b.销售职能运作改善：

◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化；

◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；

◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；

◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；

◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。

（2）研发/设计部门的改善对策

• 原因

a.出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；

b.图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；

c.突然更改修订设计，导致生产混乱；

d.小量试制尚未完成，即开始批量投产。

• 改善对策

a.编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；

b.质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；

c.当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；

d.尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；

e.推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；

f.设计工作的分工，职责清晰、明确。

（3）采购部门的改善对策

• 原因

a.所采购的材料/零件，滞后入库；

b.材料品质不良/不均，加工麻烦；

c.物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；

d.外协的产品品质不良率高，数量不足。

• 改善对策

a.进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；

b.以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；

c.对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。

（4）生产部门的改善对策

• 原因

a.工序、负荷计划的不完备；

b.工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；

c.工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；

d.报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；

e.人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；

f.工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；

g.设备/工具管理不良，致使效率降低；

h.作业的组织、配置不当；

• 改善对策

a.合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；

b.确定外协/外包政策；

c.谋求缩短生产周期；

d.加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；

e.加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。

6、生产绩效评估、分析指标

（1）生产力=产出量÷投入量

①原材料生产力=生产量÷原材料使用量

②设备生产力=生产量÷设备运转时间

③劳动生产力=生产量÷从业人员数

（2）作业效率=计划工数÷实质实际工数

①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时

②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数

（3）作业效能=有效作业时间÷实际总工作时间

①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间

②有效作业时间=直接作业时间

（4）机械效率=实际生产量÷标准生产量

（5）成品制成率=成品重量÷材料使用量

（6）良品率=良品数÷检查数

| 编辑：质量教育学堂

| 图片：网络

| 文章来源：精益智造平台