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HR不是没有价值，而是很多时候都没有显现出价值——没有解决CEO的所思所虑。 CEO的3.5个问题 CEO在想什么?业绩怎么做上去! 具体来讲，有三个问题：
即业务战略、人才战略、执行与结果，还有个问题是愿景，这个不必时时思考，可以算0.5个问题。
CEO在思考这3.5个问题，而HR，你又在忙些什么呢? HR显现价值的必由途径——iPODA模式 iPODA模式讲的是HR该做什么、怎么做以及为什么做。
1. 从i到P=解决“谁上谁下”的问题 大部分HR在忙人员招募、入离职管理、绩效管理和激励培养……而你忙这些事情的时候，CEO在想“谁上”“谁下，并让他下去”。 相比而言，你做的工作是不显眼的(invisible)，需要你沉浸其中(immerse)，需要你落实(implementation)，是你职业发展的投资(investment)，可是这一切与CEO所考虑的那些问题是脱节的(isolated)。 这些工作在人才战略中可以标记为implementation-related People strategy(iP)。 “谁上谁下”的问题真的有这么重要吗?是的，非常重要。以GE为例，韦尔奇在回忆录中写道“幸运终于降临，1976年，特德∙勒维诺(Ted LeVino)接替约翰逊(Roy Johnson)成为公司主管人力资源的高级副总裁，在继任这个问题上……”LeVino接任后韦尔奇才有机会，如果Johnson还在，则韦尔奇的职业生涯将被改写。不仅是Johnson，在GE历任CEO的选用上，HRD都发挥了重要作用。 当HRD把“谁上谁下”这四个字研究透彻，并整合进人才战略的时候，就和CEO连接上了(Linked)，像雷达信号在一个频段一样，就成了LP(Leadership-related People strategy)。 你可能会问“我有这样的话语权吗?“这个问题在后面的D中解答。 2. O=组织全局 关于Organization，在组织方面，CEO关心的是这些问题——发现组织的“问题”和“问题人”;如何培育让员工想干、能干的组织环境;如何提升组织竞争力、活力; …… 谁应该帮助CEO思考这些问题?企业中一般有BD和OD，教科书早就给出答案，这是OD的工作——是HR的职责所在。否则，CEO的信息来源就局限于秘书助理、老同事、喜欢汇报的人，以及各职能部门的专业报告，如CFO的财务报告、审计部门的审计报告、法务部门的风控报告，而没有对组织整体的诊断报告。 你可能又会问“我怎么说得清?”连同上一个问题在D中做解答。 3．D=清晰区分 什么叫清晰区分?像医院的化验单或CT影像一样，给出清晰的结论。如何做到清晰区分?通过系统的调研。 HRD应该通过系统性的调研，给出像医院诊断报告一样的清晰结论,在人才评价上明确“谁行，谁不行”,在组织评价上找到“问题，问题人”。 话语权建立在调查充分的基础上，话语权不在于你的声音有多大，而在于你的观点是否清晰。有些企业对干部评价时，会说“观念新”、“闯劲足”、“有较高的威信”等，但是云山雾罩没有结论;还有些企业会用一堆复杂的工具表格，得出晦涩难懂的结论。这些含糊的观点必须清晰化，只有观点清晰才有力量。 4. A:行动结果 有了清晰的区分以后，就要立即开展行动(Action)，无区分不管理，凡区分必行动。Action就是把行动转化为结果—— 让“问题人”离开（多少人走了?） 让“问题班子”重塑（多少班子重组了?） 多少人才被发现、因此被培养?多少人才被重用? 废除了多少厌恶的制度? 疏通了多少组织的“血栓”? 清除了多少风险点? Action，才能在公司里保持你的声誉，保持你的影响力。行动的效果取决于HRD变革的意愿，要有“企业因我而不同”的信念。从Consultant，Business Partner升级为Game-changer。行动的底气是来自于“D”，即系统专业的调查并说清楚事情。行动的策略是通过系统的调查区分清楚说服CEO，再由CEO说服董事会。 当然，这并不容易，正如《TIME》5月刊所言，Speakingtruth to power is never easy（对权力说真话永远不容易）。 这就是iPODA模式，iPO讲HR应该做什么，DA讲怎么做，同时也解释了为什么这么做。 iPODA模式的几个提示 提示一：iPODA与HRM3.0 前面讲了一个模式iPODA，这个模式和HRM3.0是什么关系? 一个HR，如果只做了i，即仅仅站在人力资源的角度解决人的问题，这是HRM1.0。 如果做到了iP，站在组织的高度解决人的问题，这是HRM2.0。 如果做到了iPO，站在组织的高度，解决组织的问题，这是HRM3.0。 HRM1.0到HRM3.0是一个从微观到宏观的过程。 提示二：iPODA的理念：业绩=PⅹO CEO和HRD的核心任务是什么?是解决P和O的问题，是找到顶级人才(P)以及创造能干、想干的环境(O)。企业的业绩=PⅹO，就是由人和组织环境共同决定的。 一个人再优秀，再有水平，如果组织环境不行，等于有P没O，或者O等于零，业绩也就等于零。反之，如果具备良好的组织环境，却没有A类人，等于有O没P，或者P等于零，也会把组织的业绩拖垮。 提示三：iPODA流程：从接单到下单 相信大部分HR的工作流程是这样的：业务部门提出需求并给出了时间表和标准，比如“你去把人给我招来”，“让某某走人”，“给我们组织一个业务培训”，HR一通忙碌，业务部门却抱怨HR没做好，然后开始一个新的循环。 在HRM3.0时代，HR的工作流程应该是这样的：HR通过研究PO中的重大问题，进行了非常系统而专业的区分(Differentiation)，形成解决方案。解决方案在企业高层达成共识后，向业务部门下达任务，明确时间表与标准并要求落实方案。最后还要晒结果，从而开启一个新的循环。 两个工作流程的不同在于：HR由从业务部门“接单”变成了向业务部门“下单”，很多HRBP在企业中扮演的其实是一个接单的角色，顶多是一个谈单的角色，实践iPODA可以让HR变成下单的角色。 HR由“乙方”变成了“甲方”，由“被检阅”变成了“检阅”，由“被动”变成了“主动”。业务部门与HR的沟通由“帮我干点事儿”变成了“找你说点事儿”。 提示四：iPODA与HR组织地位 CHO在企业组织架构中的位置往往放在和其他业务部门平行的位置，HR只能在企业中扮演服务角色(Business Partner/ServiceProvider)，iPODA模式要求CHO在一个更高的位置，上升到CEO周围的决策圈里，扮演战略引领角色(Strategic Partner/Organization Leader) 提示五：iPODA的责任主体是HRD 很多采用三支柱模式的企业发现三支柱支不住，为什么?因为HRD没有发挥责任主体的作用。 三支柱的三条腿相当于三个施工队，或者相当于三个帮厨。在三条腿之上应该有一个设计师或者一个主厨，即HRD。三支柱的核心是HRD，HRD连接HR Team和EM Team(Executive Management Team),从全局的高度把控HR应该忙什么(iPO)和怎么忙(DA)。 因此，iPODA的责任主体不仅仅是三支柱的三条腿，还要加上HRD这个大脑，即“3+1”。 作为HR从业者，你应该记住这三个人：提出三支柱工具原型的戴维·尤里奇，主张拆掉人力资源部的拉姆查兰，将HRD视为“二把手”的杰克·韦尔奇。韦尔奇曾说：“人力资源应该成为企业第二重要的人”。这是HR的“理想状态”。 而iPODA模式明确了HRD做什么、怎么做，这是从尤里奇的三支柱工具到韦尔奇“理想状态”的实现路径，这也是CEO与CHO的合伙之道 |
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