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1高绩效团队认知 一个团队由少量的人组织，这些人具有亏补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。 1、团队的迷思 ·缺乏明确的目标、政策、标准、秩序和导向； ·个人潜力不能转化为组织成绩； ·工作动力明显不足，成员对组织的作用不认同； ·成员普遍对组织不抱希望，对上级缺乏信任； ·个人目标与组织目标不一致； ·来自外部的挑战被低估和忽视； ·组织缺少英雄或榜样。 这样的团队其实并丌是真正意义上的团队，充其量只是一个没价值的低绩效的伪团队。 2、高绩效团队的七大特征 特征一：明确的目标 · 团队成员能够描述，并且献身于这个目标； · 目标十分明确，具有挑战性； · 实现目标的策略非常明确； · 面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分 解成个人目标。 特征二：充分授权 充分授权体现在两个方面： （1）团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。 （2）团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。 授权给员工的时候，同时需要注意： （1）将合理的规则、程序和限制同时交给他。 （2）成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。 （3）在政策和做法上能够支持团队的目标。 （4）成员互相尊重，并且愿意帮助别人 特征三：关系融洽和沟通顺畅 · 成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。 · 成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系融洽。 ·成员会积极主动地聆听别人的意见。 · 不同的意见和观点会受到重视。 特征四：赋有弹性 · 团队成员能够自我调节，满足变化的需求，表现出一种弹性和灵活性。 · 团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不在的时候有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责任 特征五：最佳的生产力 · 团队有很好的生产力，产出很高，产品或服务品质也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好。 ·这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。 特征六：肯定与欣赏 · 个人作出贡献时，会得到领导者和其他成员的认可和赞美，团队成员为此会感觉到很骄傲。 · 团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受 到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。 ·从个人到团队都受到一种认可，团队的士气就会提升。 特征七：士气高涨 · 每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而 且士气高昂。 · 如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的向心力就会很强，士气高昂。 2高绩效团队建设 1、高绩效团队建设的规律 团队建设的四大误区： 误区一：团队利益高于一切 ·极易滋生小团体主义。 ·过分强调团队利益容易导致个体的应得利 益被忽视和践踏。 误区二：团队内部不能有竞争 · 在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形 式的大锅饭。 · 在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进 一步优化。 误区三：团队内部皆兄弟 ·纪律是胜利的保证只有做到令行禁止，团队才会 战无不胜。 ·严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在 保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义 误区四：牺牲“小我”换“大我” ·团队精神的核心在于协同合作，强调团队合 力，注重整体优势，远离个人英雄主义。 ·团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去 完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队 所有成员的个体优势去做好这项工作。 2、高绩效团队建设九大步骤 第一步：挖掘愿景 愿景与使命的价值： · 使命的确立是战略制定的起点 · 使命的讨论增强了组织的凝聚力 · 使企业形成一种内生的力量 第二步：设定目标 目标设定的意义： · 目标使你集中精力，把握现在。 · 目标能提高激情，有助于评估进展。 · 目标使你产生信心，勇气和胆量。 · 目标使人自我完善，永不停步。 · 目标使你成为一个成功的人。 第三步：制定策略 计划的目的：计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。 ·计划就是未来我们要做什么？ ·达到什么目标？ ·怎么做？ ·谁来做？ ·什么时候完成？ ·需要哪些信息和资源？ 第四步：资源整合 第五步：贯彻执行 团队执行不力的现象与原因： · 您的团队管理不知道为何要执行？(也就是没有统一的目标) · 您的团队管理不知道执行的利益(好处)是什么？(也就是不明白其执行的价值与意义) · 您的团队管理不知道为谁执行？(不明白为谁而做？) · 您的团队管理不知道由谁来做？(就是其岗位工作分配情况) · 您的团队管理不知道什么时候执行？(什么时候开始去执行？) · 您的团队不知道被要求执行的任务是什么？(任务分解不明确) · 您的团队不知道执行的标准是什么？(什么才是做好了？什么样才算是完成任务) · 您的团队不知道怎么执行？(有目标了，方法呢？怎么去做？) · 您的团队不知道自己缺乏执行的能力？(领导跟进不到位，监督不到位) · 您的团队不知道不去执行的后果是什么？(不去完成将会有何惩罚？) 第六步：有效授权 第七步：团队建设 （1）要明确团队目标 （2）建立好团队内部规则 （3）学会宽容，宽容是一种很高的品质 （4）确立团队成员标准，选对人上船 （5）选择一个好的团队领导。 （6）加强学习 第八步：积极沟通 有效沟通的三个指标： 一是价值：就是沟通能为企业、对方、你自己带来什么，这是沟通存在的前提，是沟通的标的物。 二是真诚：真诚是在此时、此事上真实的态度，不关乎价值判断。 三是技巧 ：最重要的技巧是思维的逻辑性。 第九步：创新思维 第一，延伸式思维 第二，扩展式思维 第三，联想式思维 第四，运用式思维 第五，逆向式思维 第六，幻想式思维 3高绩效团队激励 所有行为都受激励而产生,受到高度激励的人会努力工作以实现目标，如果加上足够工作能力及对工作的充分认识，就会有出色业绩。激励是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队达到既定的目标。 1、团队激励原理 激励体系遵循的循环：员工努力＝绩效评估；绩效评估＝奖励；奖励＝员工需求 （1）需求层次理论 （2）期望理论 M =V×E M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小。 E——期望值。一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果可能性大小，以概率表示。 （3）公平理论 OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉 （4）强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原则：要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。 （5）平衡理论 平衡理论的前提是： 在社会环境中生活着的人，是同他自身以外的各种事件、人、观念、文化等因素紧密相联的。因此，他是一个社会的人，无论他是否意识到这一点。所以，他的体验是快乐还是不快乐，是喜悦还是不幸，都取决于他与其自身之外的各种因素的关系的状态。 （6）双因素理论 引起人们工作动机的因素主要有两个：是保健因素，是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能 消除人们的不满，但不会带来满意感。 2、员工需要激励时的信号 · 症状1——需要付出额外努力的时候表现出不合作 · 症状2——不愿自动做额外的工作 · 症状3——迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 · 症状4——午餐时间拖长，尽量逃避工作 · 症状5——不能按时完成工作 · 症状6——不能达到要求的标准 · 症状7——常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 · 症状8——工作出问题时尽埋怨别人 · 症状9——拒绝服从指示 4教练式下属激励 1、为何要成为管理教练？ 管理教练通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员 工绩效的管理技术。 （1）管理教练的信念：人是有改变的能力；人是会为自己作出最好的选择；很多时候是当事人拥有答案，教练只是帮人拨开迷雾。 （2）管理教练核心价值：最大化发挥团队效能；充分挖掘下属内在潜能；快速提升下属能力；成果导向快速实现绩效。 （3）管理教练的作用：使下属对自己工作尽责,让管理者不在烦乱；是管理者未来的重要技能,同时也是世界500强的先进管理理念；只有充分激发下属意愿，提升下属能力，才能有效授权。 2、管理教练四大能力 （1）聆听 （2）区分 区分的作用：协助对方提高对自己的了解；协助对方清晰自己的位置；开拓对方的信念范围；支持对方向积极方面调整心态 （3）发问 发问的作用：引发当事人深入思考；使教练更有方向更有效去聆听；教练有效的区分；教练反馈区分的一种形式 （4）回应 回应的作用：令下属看到自身盲点；反映现状，让下属清晰自己的位置；让下属认识、学习改善点；反馈区分的一种形式 3、管理教练四大步骤 （1）厘清目标：清晰当事人想做到什么，基于什么原因 检视：共同明确对事件的目标；共同明确想教练怎样支持 （2）反映真相：令当事人知道了关于事件本身的盲点 检视：已经清晰了目前自己的位置；清晰看到自己关于事件的盲点；清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰 （3）迁善心态：令当事人在心态信念产生正面、积极且相的调适 检视：清晰心态对于达成目标的关系；清晰心态上需要调整的具体方面；开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念；心态上已经明显表现出正面积极的调适 （4）计划行动：令当事人提出可支持其有效达至目标的具体行动方案 检视：清晰自己要达到的成果是什么；自行提出了下一步的具体行动；自行制定出行动的具体时间检视；自行提出具体的检视方法 |
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