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你好，北京新与成商学院MBA薛老师来回答你： 个人觉得，绩效考核应该以目的为核心，考核指标也要设定好，这一点是让所有HR都很头疼的点，大家都知道，业务部门的指标设定问题不大，但是指标都太空泛了，考核都是在走过场。 1.制定指标的权利下放 我们可以把这个权利交到各个部门的管理者那，HR只负责指标审核，每个月每个部门甚至每个人的考核指标都可以不同，但是仍旧要遵循SMART原则（S:Specific 清晰，明确的；M：Measurable 量化的；A：Achievable 可以达到的；R：Relevant 相关性的；T：Time bound 一定时间内的）。也就是说，通过考核人和被考核人的实际情况去定这个考核指标，而不是HR去纸上谈兵。 这种方式的好处是更有灵活性，更有针对性和操作性，比方说财务主管对会计的考核，他就可以很有针对性的设定指标。如果是人力资源管理人员的设定，那么，为了追求这些指标的通用性，就牺牲了指标的针对性，将指标说的模糊不清或是太过笼统，造成具体考核人的操作困难。 同时，这种方式的好处在于便于具体考核人对下属的考核，比如：主管对自己的下属可以根据每个月的工作重点不同，而设定不同的考核指标。而如果统一考核指标，他们会发现，考核表和他们的工作根本无关或是没有太大的关系，是无关痛痒的。 但是这里面又一个难点也是必备点，所有的考核者或者是部门主管本身必须具有较高的素质，同时对考核的人士也应当有一定深度，否则考核者无法很有针对性的制定考核指标与评价标准，另外，人力资源部必须有针对性得加强对部门负责人关于绩效的培训， 2.以工作计划作为考核标准 这个计划得由双方根据现实的工作情况制定，这种方式适用于中层管理人员，但是工作计划也必须适用于SMART原则，否则无法考核。同时，工作计划最好是周工作计划而不是月工作计划，这是由于一个月的时间相对较长，作为管理者，工作量也可能较大，由于时间较长，中间工作有变动，那么考核就变得没有针对性或是针对性不强。另外，以月工作计划为考核指标，不但容易出现指标脱离现实情况，还会出现考核指标过于简单或过于复杂。 3.平衡记分卡 比如清洁工的考核，基层工作人员的考核，由于他们的工作基本固定，每天都是同样的操作，可以进行工作分析，找出工作关键点，指标就出来了。 4.目标管理 这个适用于高层管理人员，一般的目标管理责任书，一年一次或是半年一次，不过考核周期不应太过于频繁，否则起的作用就不大，这一点，许多HR都知道。 总之，不必拘泥于方式和目标，只要达到目的就可以。 希望对你有帮助。 |
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