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研习君说——
企业集团这种结构复杂、规模巨大、影响深远的企业组织形式，虽然在我国的发展历史不长，却异军突起，在我国经济发展过程中发挥着举足轻重的作用。积极探讨如何构建集团财务控制框架，对于保证我国集团的稳健发展，提高集团的财务管理水平有着非常重要的意义。
本文作者为天士力控股集团首席经济运营官裴富才。自2000年加入天士力集团以来，裴富才先后担任天士力制药股份有限公司财务总监，天士力控股集团财务总监、首席经济运营官等职务。在加入天士力的十几年时间，裴富才一直致力于从集团对成员公司实施财务控制的角度，来构建天士力集团财务控制框架体系。本文为其经验分享，希望对正在成为CFO的你有所助益。
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文 | 裴富才
企业集团的主要经营和管理活动由其所控制的成员公司实施，主要的经营业绩和风险多来自于成员公司。财务系统如何对众多的成员公司实施有效的财务控制，就成为集团财务控制体系设计、财务控制活动落实，财务控制效果评价的核心和出发点。
集团所控制的成员公司数量多、层级多、分布区域广、股权结构复杂、涉足经营领域跨度大、成员公司之间业务关联多、利益格局复杂，这就在客观上决定了，集团实施财务控制必须站在整个集团的高度，综合考量各成员公司的实际情况，进行系统的顶层设计，构建完善的集团财务控制框架，指引、监督各成员公司实施财务控制，以保证集团财务控制的系统有效性。集团财务控制就像建造一个高楼林立的建筑群，一楼一层的建造，一砖一瓦的垒砌固不可少，但对其进行整体框架的设计更为重要。
立足集团财务控制实务，从集团对成员公司实施财务控制的角度出发，我认为，完善的集团财务控制框架应包括集团财务控制基本概念体系，集团财务控制要素模型，集团财务控制模式三个重要的组成部分。
一、建立集团财务控制基本概念体系 关于集团财务控制的诸多基本概念问题，我国理论界和实务界，还没能完全达成共识。建立集团财务控制基本概念体系，使集团各层级、各方面对集团财务控制有一个全面正确的认识，为集团财务控制创造一个良好的控制环境，是我们构建集团财务控制框架时，需要首先解决的问题。
集团财务控制的基本概念体系是构建集团财务控制框架的基础。建立集团财务控制基本概念体系，就是对集团财务控制强相关的基本概念进行界定，在集团范围内统一对这些基本概念的认识，避免因为认识不一致对集团整体财务控制活动产生干扰。集团财务控制的基本概念体系包括：
1、集团的基本特征
集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。集团的基本特征是：第一、资源的聚集整合性和管理的协同性。第二、集团必须要由若干企业组成。第三、集团必须以产权关系为纽带，把这些企业联结在一起。第四、集团必须有一个具有法人地位的核心公司为依托。第五、集团本身不是法人，它是由多个法人或非法人的分公司构成的企业联合体。集团不是法人，但它开展集团管理必须依托于一个具有法人地位的核心公司。
2、集团成员公司的分类
集团在成员公司所拥有的股权比例不同，所采取的财务控制方式和控制程度也有区别。把集团的成员公司进行统一分类很有必要。按照集团在成员公司的持股比例，可以把成员公司分为五类：第一是核心公司，即拥有独立法人地位的集团公司本身。第二是全资公司，指集团直接或间接100%控股的成员公司。第三是控股公司，即集团直接或间接控股比例大于50%小于100%的成员公司。第四是关联公司，指集团直接或间接持有的股权比例在20—50%之间的成员公司。第五是参股公司，即集团为了取得投资收益或参与产业链的业务合作，持股比例低于20%的成员公司。
3、集团财务系统
集团财务系统既是一个专业的财务管理系统，也是一个财务资源（指企业的资金、金融资产和股权）的经营系统。定义集团财务系统，必须立足管理实践，既要跨越理论上专业学科的界定，又要突破不同集团财务负责人具体职责分工的限制。基于集团财务管理实践，集团财务系统可以定义为：履行会计管理、财务管理、内部控制、风险管理、统计管理、税务管理、投资业务、财务资源经营、内部审计等管理和经营职责的财务专业管理系统和财务资源经营系统。
4、集团财务职能
基于集团财务系统的定义，从财务创造价值的角度来讲，集团财务系统具有提供经济信息、实施有效控制，进行合理筹划、开展高效经营四项职能。提供经济信息和实施有效控制是集团财务的基本职能，进行合理筹划和开展高效经营属于集团财务的扩展职能。
进行合理筹划就是财务人员对企业的业务活动和财务活动，利用财务专业知识，进行合理筹划，为企业创造价值。开展高效经营就是财务人员通过对企业的财务资源进行经营，为企业创造价值。通常的企业经营，指的是企业的产品（服务）经营，实际上企业还有一部分重要的财务资源也需要经营，也能为企业创造巨大的价值。
5、集团财务控制
集团财务控制是集团各层级财务人员实施的、对集团经济活动的控制，不容忽视的是非财务财务人员利用财务手段（如全面预算管理、存货管理、应收账款管理等）、对集团经济活动进行的控制，也是集团财务控制的重要组成部分。不管是财务人员实施的，还是非财务人员实施的，只要是利用财务手段实施的控制都属于集团财务控制的范畴。集团财务控制就是集团内部人员利用财务手段，对经济活动实施的所有控制活动。
集团作为成员公司的投资主体，它对成员公司实施的财务控制，主要是集团经营者主导实施的财务控制，在集团层面是经营者控制。从成员公司这个层面来讲，集团对成员公司所实施的财务控制，又是一种所有者控制。
集团的每个成员公司，作为一个独立财务控制主体，会在集团整体财务控制框架的指引下独立实施财务控制，这种财务控制是对其经济活动的直接控制。集团对成员公司的财务控制，是一种立足于集团整体财务控制框架的规划，集团需要集权控制的业务活动，以及对成员公司财务控制活动评价、监督的更高层次上的间接控制。
6、集团财务控制的立足点
确定集团财务控制的立足点，明确集团和成员公司实施财务控制的职责，有利于提高财务控制的有效性。确定这个立足点，可以借鉴质量管理中的戴明循环理论（即任何管理活动都要经过计划、执行、检查、改进这样一个循环。改进的过程会在更高的层次，再次经过计划、执行、检查、改进的循环，直至完美无缺）。从集团对成员公司间接实施控制的层面来看，其立足点在戴明循环中的计划和检查两个环节。计划，可以理解为制定财务控制的政策和标准。在集团层面，就是立足于制定财务控制的政策和标准，并通过适当的形式予以发布。执行环节由成员公司完成。检查，就是集团要对成员公司财务控制的执行情况，通过内部审计、财务稽核等手段进行检查和评价，针对发现的问题，提出改进要求。而针对检查发现的问题进行改进，则是成员公司的职责。
7、按照业务关系实施财务控制
从理论上讲，母子公司严格按照直接的产权关系形成进行集团公司管子公司，子公司管孙子公司，孙子公司管重孙公司的逐级控制并没有错。但在实践中，按母子公司关系实施控制只适合所有成员公司都由母公司直接投资控股的情况。由于集团的投资目的是收益最大化，其在投资的过程中会根据资源、技术、法律、税务等因素，重点考虑预期的投资收益最大化，并不完全考虑业务管理因素而投资设立各类公司，这就造成了子公司规模比母公司大，投资层次多，集团内各成员公司间交叉持股等影响控制有效性的情况出现。集团不能教条地根据母子公司产权关系实施财务控制，而要坚持以业务关联度确定控制关系的原则，按照业务关系实施财务控制。
8、集团财务控制和其他业务控制
在完善的集团管理体系下，集团内部包括财务系统在内的各业务系统都会对成员公司实施相应的业务控制，形成相应的业务控制系统，这些业务控制系统有机结合形成集团的完整的内部控制体系。但在内部控制的实践中，集团各业务系统不会都对成员公司委派业务系统的管理人员，通常会委派总经理和财务负责人，其他业务控制系统往往需要借助财务系统实施其控制职能。在不太完善的集团管理体系下，其他业务控制系统的控制水平往往参差不齐，而财务控制系统则经常一枝独秀。财务系统在实施财务控制的过程中，要从全局出发，采取人有我用，人无我补的原则，主动上位，支持、协助、甚至代替和财务控制强相关的、管理基础薄弱的业务系统完善业务控制系统，保证集团财务控制系统的有效性。
9、集团财务控制的适当性
实施集团财务控制，并不是控制得越精细、采用的控制手段越先进就越好，而是越适当越好。适当的集团财务控制，必须做到财务控制与集团战略保持平衡，与集团发展阶段保持平衡，与业务运营效率保持平衡，与控制成本保持平衡。
10、集团财务控制系统有效的标准
评价集团财务控制系统有效的第一个判断标准是计划，即事前控制。集团财务控制的措施和需要达到的控制目标，必须是事前计划好的。只有按照事前计划好的措施实施控制活动，达到既定控制目标，才称得上控制是有效的。第二个判断标准是细致，即过程控制。从控制的范围来讲，集团财务控制的所有要素，都应该得到控制。从控制的程度来讲，集团财务控制的所有要素都要控制到细节，每一个控制流程都要规范到业务活动的细节。第三个判断标准是稳定，即形成体系。集团财务控制系统要形成相对稳定的体系，把所有的控制思想、控制范围、控制流程、控制细节，用正式的文件予以规范，以保证企业集团的控制活动，能够纳入到日常工作中，稳步有序地进行控制。
二、设计集团财务控制要素模型 从集团层面对成员公司实施财务控制，必须坚持重要性原则，抓住需要控制的要素。只有集团把各个财务控制要素控制住了，才能对成员公司的业务活动进行有效地控制。集团财务控制的要素模型是集团财务控制框架的核心。设计集团财务控制要素模型，就是从复杂的、具体的财务控制活动中提炼出集团财务控制的核心要素，厘清各要素之间的结构关系，达到指引和监督成员公司按照控制要素，进一步细化控制要点，制定控制流程，有效控制经济活动的目的。
根据多年从事集团财务控制的实践经验，参考我国集团财务控制的理论研究成果，本人归纳出18个集团财务控制要素，明确了各个控制要素之间的结构关系，设计出比较完善的集团财务控制要素模型。
1、集团财务控制的基础要素
集团财务控制的基础要素包括财务数字化控制、财务文化控制和内部审计控制3个要素。基础要素是实现其他财务控制活动的基础。
在数字化环境（指大数据、云计算、移动互联、物联网、区块链、人工智能所共同构成的技术环境）下，集团财务管理活动必然在财务数字化系统中进行，对财务数字化系统进行有效控制，就成为集团财务控制的一项基础工作。
集团的财务控制活动，主要依靠集财务人员来实施。集团的财务人员众多，分布的地区广泛，来源渠道多样，文化差异较大，在成员公司任职的时间有长有短，统一集团财务人员的思想和认识的难度很大。让所有的财务人员都到集团总部参加会议，接受培训，也是不现实的。因此，集团把财务系统在长期实践中形成的财务管理理念、管理模式、管理方法、管理经验，进行认真总结，形成独具特色的财务文化体系，运用各种方式，在集团财务人员中间广为传播，进而影响和规范他们的财务行为，也是集团实施财务控制的重要手段。
内部审计是集团财务控制框架中的一个特殊控制要素，是对集团财务控制系统的再控制。内部审计独立监督财务控制系统的实施，对财务控制系统有效性进行独立评价，同时内部审计内部性特征又要求其针对集团财务控制系统的体系存在的缺陷，财务控制系统实施过程中存在的问题，还要积极地协调、协助、督促相关部门和人员完善体系，解决问题。
2、集团财务控制的支持要素
集团财务控制的支持要素包括财务战略控制、治理结构控制、财务组织控制、财务人员控制、财务制度控制和全面预算控制6个控制要素，是用来支持集团财务控制的业务要素有效实施控制活动的。
财务战略控制要素对业务控制要素具有战略性、方向性的引导作用，治理结构控制和财务组织控制要素是业务控制要素的重要控制环境，财务人员控制要素是业务控制要素的人力资源保障，财务制度控制和全面预算控制是业务控制要素的重要控制手段。
3、集团财务控制的业务要素
集团财务控制的业务要素包括财务信息控制、资金控制、成本控制、投资控制、价格控制、税务控制、财务风险控制、重大事项控制等8个控制要素，是财务系统日常要开展的业务活动，也是集团财务控制的核心要素。
财务信息控制、资金控制、成本控制、投资控制、价格控制、税务控制、财务风险控制等7个业务控制要素属于基本的财务常识，不再展开论述，在此重点论述重大事项控制要素。重大事项是指一些不经常发生但对企业的经营管理和财务状况会产生重大影响的事项。对一个拥有多家成员公司的集团来讲，这些重大事项的发生，不仅对成员公司产生直接的重大影响，最终还会对集团产生间接的重大影响。集团需要重点控制的重大事项一般包括（1）收益分配；（2）对外担保；（3）对外捐赠；（4）重大非正常财产损失；（5）重大法律诉讼、仲裁事项；（6）外部审计；（7）违法违规受到处罚；（8）经营住所、经营范围变更；（9）重大人事变更；（10）其他重大事项（如重大安全事故、重大质量事故等）。
4、集团财务控制的目标要素
集团财务控制的目标要素就是经济指标控制要素。集团开展经营活动的目的就是为了达成既定的经济目标，而集团的经济目标就体现为营业收入、净利润、净资产收益率、资产负债率等一系列具体的经济指标。集团财务控制的最终目标就是通过对各个控制要素的有效控制，保证集团既定经济指标的顺利达成。
三、确定集团财务控制模式 集团财务控制模式的核心是集团和各层级成员公司之间对财务控制权力的有效选择。确定集团财务控制模式的实质就是确定集团财务控制的集权、分权、集权和分权相结合模式的选择，以及财务控制权力的配置问题。集团财务模式的确定，对集团的财务控制活动具有决定性的影响。
从理论上讲，集团财务控制包括集权、分权、集权和分权相结合三种控制模式。但在集团财务控制的实践中，理论上所划分的纯粹意义上的集权或分权控制模式是不存在的。所以，从实践的角度来看，集团的财务控制只有集权与分权相结合这一种财务控制模式。
集团集权与分权相结合的财务控制模式就是其对成员公司集权与分权程度进行选择。为此，必须解决四个基本问题，其一是控制谁的问题，毋容置疑是集团对其成员公司进行财务控制。问题是集团所控制的成员公司数量多、层级多、分布区域广、股权结构复杂、涉足经营领域跨度大，集团不可能对所有成员公司不加区别地，采用“一刀切”的办法进行财务控制。集团对成员公司必然要采取分板块、分层级、分类别的财务控制模式。其二是控制什么的问题，即控制集团财务控制要素。如果撇开具体的财务控制要素，泛泛地讨论集团财务控制的模式，对集团财务控制将失去指导意义。集团对成员公司采取分要素的财务控制模式也是必然的选择。其三是控制到什么程度的问题，即对每个板块、每个层级、每个类别的成员公司的每个财务控制要素集权和分权到什么程度。其四是依据什么确定控制程度的问题。决定集团财务控制程度的是集团对成员公司的控制难度，而决定控制难度的则是集团财务控制影响因素。
1、集团的财务控制影响因素
集团对成员公司的财务控制是一种间接控制，其控制难度远大于一个独立公司的财务控制。这些控制难度和集团成员公司构成的空间、行业、层级、数量、规模等因素紧密相关，这些因素影直接响着集团财务控制模式对集权和分权程度的选择。财务控制难度和集权程度成反比例关系，和分权程度成正比例关系，即财务控制难度越大，集权程度越低，分权程度越高。财务控制难度越小，集权程度越高，分权程度越低。
（1）空间因素：集团的控制难度和所控制成员公司的空间跨度成正比例关系，其所控制成员公司分布的空间跨度越大，控制难度就越大。集团所控制成员公司分布在同一个城市、同一个省、同一个国家和在不同的国家，在控制环境，控制方法，控制成本等方面都有很大的差异。
（2）行业因素：集团的控制难度和所控制成员公司的行业跨度成正比例关系，所控制成员公司业务分布的行业跨度越大，控制难度就越大。集团所控制成员公司分布在同一个行业，控制难度相对较小，如果所控制成员公司分布在好几个不同的行业，控制难度将大大提高。
（3）层级因素：集团的控制难度和所控制成员公司的投资层级成正比例关系，即核心控股公司对所控制成员公司投资的层级越多，控制难度就越大。如果投资只有一个层级，即核心控股公司直接投资所有的子公司，控制难度就比较小。如果投资有很多层级，控制的难度将随着投资层级的增加而加大。
（4）数量因素：集团的控制难度和所控制成员公司的数量成正比例关系，所控制成员公司数量越多，控制难度就越大。集团所控制成员公司数量不同，其控制的难度也差别很大。
（5）规模因素：集团的控制难度和所控制成员公司的规模成正比例关系，规模因素包括两层含义，一是所控制成员公司的规模越大，控制难度就越大，二是所控制成员公司的规模差异越大，控制难度就越大。
2、确定集团分板块实施财务控制模式
当集团成员公司的数量多到一定程度时，集团将无法对所有的成员公司实施有效的控制，必须按照相应的标准，对众多的成员公司划分业务板块，在每个业务板块中选定一家核心公司，分担集团对本板块成员公司进行财务间接控制的职能。
业务板块可以按地区划分，按产业划分，也可以按利润中心划分。板块控制就是集团控制板块核心公司，板块核心公司控制其所属公司，所属公司控制本公司业务部门的业务活动。板块核心公司在集团财务控制体系中起着承上启下的作用，其作为受控公司接受集团的财务控制，又作为控制中心间接控制所属公司。
3、确定集团分层级实施财务控制模式
多数集团投资设立或者通过并购方式收购公司，会形成多层级成员公司的股权结构，有的集团成员公司的层级多达五层。集团实施财务控制要保证各层级成员公司的经济活动都得到有效地控制，但又不可能一杠子插到底，对每一层级的成员公司都直接实施控制，这就要求集团必须实施分层级财务控制的模式。
集团分层级财务控制一般分为集团战略控制、板块间接控制、公司直接控制三个层级。在三级财务控制模式下，集团将通过战略规划、财务结构评价、风险和内部控制评价、战略资源（资金、核心财务人才）配置，运用财务政策，协调跨板块财务控制事务来实施战略控制。通过整合资源、发挥规模效益，实现集团财务利益最大化。板块核心公司在接受集团财务控制的同时，则从组织结构、财务人员、财务信息、成本费用、财务预算、财务指标、财务管理制度、资金管理、价格管理、税务管理、财务稽查等方面对所属公司进行间接的财务控制。所属公司按照国家法律法规、集团财务政策、板块核心公司的管理要求对其具体的经济业务直接实施财务控制。
4、确定集团分类别实施财务控制的模式
当集团对产业和股权采取多元化投资策略的时候，集团的成员公司分布在不同的行业，集团拥有成员公司的股权比例不同，按照管理专业化的原则，必须分类别实施财务控制。
集团可以按业务相近度实行分类财务控制。在跨行业通用财务政策、财务流程、成本费用标准实行统一的前提下，要充分考虑诸如制造业、种植业、直销业、商业批发、商业零售、商业连锁经营、房地产开发、金融服务业、物业服务业、电子商务、科研开发、国际业务等集团成员公司所涉及业态特有的业务特点，分类别实施与业务发展相应的财务控制。
集团要按持股比例实行分类财务控制。针对100%持股的全资子公司，持股比例大于50%，小于100%的绝对控股子公司，持股比例20%-50%按照权益法核算的参股公司，持股比例小于20%按照成本法核算的参股公司，集团按照法律法规和实际控制力，采取不同的控制强度，不同的控制方法，达到有效控制的目的。
5、确定集团分要素实施财务控制模式
集团对成员公司必须分要素对成员公司实施财务控制，具体的控制要素是集团实施财务控制的重要抓手，分要素实施财务控制是集团财务控制框架的核心。具体的财务控制要素已经在前面集团财务控制要素模型中论述，下面仅就集团财务控制要素的集权和分权程度问题进行探讨。
（1）集团财务控制要素集权和分权的程度
集团财务控制的每个控制要素，在客观上都有不同程度集权和分权的可能。集团对每一个财务控制要素都需要进行集权和分权的选择，但这种选择并不是对集权和分权进行简单的两极化选择，而是在集权和分权之间进行不同程度的选择。为此，集团需要对每一个控制要素集权和分权的程度进行探讨，找出集权和分权程度的各种可能，再结合集团的具体业务实际，做出适当的选择。在此以内部审计控制要素为例，说明一个财务要素集权和分权程度的问题。
集团内部审计控制，按照集权和分权程度，依次分为集团只在总部设置内部审计机构，对集团总部和所有成员公司实施内部审计；集团在总部设置内部审计机构，在重要的成员公司也设立内部审计机构，成员公司内部审计机构在总部内部审计机构的领导下对本公司实施日常的内部审计，集团总部对没有设立内部审计机构的成员公司实施内部审计，对设立内部审计机构的成员公司的重大审计事项实施内部审计；集团在总部设置内部审计机构，所有成员公司也设立内部审计机构，成员公司内部审计机构在总部内部审计机构的领导下对本公司实施日常的内部审计，集团总部对成员公司的重大审计事项实施内部审计；集团总部不设立统一管理成员公司的内部审计机构，各成员公司自行开展内部审计工作等四种方式。集团集权程度高，可以采取只在总部设置内部审计机构，对集团总部和所有成员公司实施统一内部审计的控制模式。集团分权程度高，也可以采取集团总部不设立统一管理成员公司的内部审计机构，各成员公司自行开展内部审计的控制方式。
（2）依据财务控制影响因素确定集团财务控制要素的集权和分权程度
确定每一个财务控制要素的集权和分权程度，需要根据集团财务控制的五个影响因素，依据控制难度做出判断。集团对成员公司的控制难度越大，其财务控制的集权程度越低，分权程度越高，反之，控制难度越小，集团财务控制的集权程度越高，分权程度越低。
一家集团的成员公司空间分布范围小，都在一个城市或地区，相对于空间分布范围大的集团，其控制难度较小，集权控制的程度就高。以财务人员控制要素来讲，就应该选择相对集中的财务人员管理模式。另一家集团的行业跨度很大，产业涉及五、六个行业，相对于没有跨行业经营的专业化程度很高的集团，其控制难度就比较大，所以，其分权控制的程度就高。以财务制度控制要素来讲，就应该选择相对分权的财务制度控制模式，允许分布在不同行业的成员公司在不违反集团统一会计政策的前提下，根据本行业业务活动的特点，制定适当的财务管理制度。
确定某一财务控制要素的集权与分权程度时，不能只考虑一个难度因素，而是要把几个要素综合考虑，抓住主要矛盾，做出适度的判断。需要强调的是，集团财务控制模式选择之后，既需要一定的稳定性，也需要根据集团的业务规模、业务分布、业务模式等因素的变化，及时调整对相关控制要素的集权和分权程度。 构建集团财务控制框架是一项复杂的系统工程，也是财务控制领域一个颇具挑战的新课题，本文所构建的集团财务控制框架是本人多年从事集团财务控制实践的一个经验总结。在中国特色社会主义新时代，集团必将随着我国经济又快又好地发展而不断壮大，数字化技术突飞猛进的进步，必将对集团经济活动的形态产生深刻的影响，如何在新形势下构建更加完善的集团财务控制框架，还需要我们在实践中不断地探索，在理论上不断地探讨。
裴富才精彩语录：
1.关于CFO的主要关注点。CFO不仅要关注企业内部活动，同时还要拓宽眼界，高度关注公司的发展方向和战略决策。特别是在当下，随着中国经济的发展进入新常态，企业生产要素正在发生变化，企业运营正在面临着越来越多的不确定性因素和不可预知的风险。虽然在通常的理解中，公司风险管理和企业的每个部门、每名员工都息息相关，但其背后的主要操刀者，其实还是财务部门。有效控制风险财务就是最后一个关口。
2.关于CFO如何应对外部变化。在外部市场越发达、市场不确定性因素越多之时，CFO作为企业未来建筑师的角色才更为凸显。作为企业CFO，要敢于直面内外部环境所带来的种种挑战，并在不断变化的环境面前，保持超强的学习能力，只有这样，自身的知识才不会滞后于行业和时代发展。
3.关于如何构建集团整体财务控制框架。集团财务控制就像建造一座高楼大厦，一砖一瓦的垒砌固不可少，但对其整体框架的设计更为重要。集团整体财务控制框架构建得是否完善，将决定着集团财务控制的有效性。
4.关于财务如何创造价值。财务创造价值，必须通过全面履行财务职能来实现。企业的财务职能主要体现在以下几个方面：第一，提供信息。虽然当今财务的最基础工作很多已经被数字化工具所代替，但工具只是提高了财务效率，财务提供经济信息的最为基本的职能依然存在。第二，实施控制。财务对经济活动的控制功能正在逐渐显现和加强，并且在变得越来越迫切，比如全面预算管理这个典型的控制手段，其对公司提高管理效率、有效授权、控制业务都具有很大作用。第三，精心筹划。在当前形势下，企业的经营活动和财务活动可选择余地日益增多，财务通过精心筹划，为企业创造价值的机会也越来越多。第四，高效经营。和企业产品部门一样，财务部门本身也具有经营职能，只不过业务部门经营的主要是产品，而财务部门，经营的则主要是资金和股权两项财务资源，通过财务资源的经营为企业创造价值，正是财务为企业创造价值的一个最重要的途径。
5.关于未来CFO面对的挑战。对于财务部门以及CFO来说，未来将会面临诸多挑战：第一，随着移动互联、云计算、人工智能等新兴技术的出现，人们的社会行为和消费者的消费行为正在发生深刻的变化。企业的经营模式、组织形式必然进行变革，如何快速适应由此带来的挑战，将是财务部门和CFO未来需要考量的核心命题。第二，中国目前正在向法治社会转变之中，法律将逐步完善，执法将日趋公正。企业经营必须树立法制观念，保持业务的合规性永远重要。第三，作为一个盈利组织，公司的扩展欲望永远是无穷的，这也是企业家的最基本秉性。而如何在快速发展与规避风险之间取得平衡，则是财务的最大挑战。
6.关于CFO如何增强领导力。作为高管，首先CFO必须建立自己的领导风格和管理原则，具备非常强的逻辑能力；其次，CFO需要特别重视组织的作用，因为任何一项政策的执行和推行，都离不开组织的支持，组织没有力度，则领导力无从谈起；最后，CFO必须具备很强的沟通能力，这主要因为财务工作和其他业务系统具有很强的相关性，几乎涉及到所有部门，所以CFO的沟通能力非常重要。
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