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京东：中国自营式电商企业，专业的综合网上购物商城。 京东管人的四张表格：“激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。”能用表格化管理的就不要人治化，看的清晰才能弄得明白，弄得明白才能管的清楚。
能力价值体系是遵循京东的用人原则而构建起来的一套人才评价机制，这一点与波士顿矩阵中关于商品生命价值性的判定有相同之处。京东的用人原则有两个标准，第一是价值观，第二是能力，而第一张表正是通过价值观的匹配度和能力的高低把员工分为五类。 第一类是废铁，能力低，价值观和公司理念不匹配。价值观无好坏，但有利弊，同一个世界，同一个梦想，同一个公司，同一类价值观才能有提高工作效率的可能性，这类人要么不招，招了也是用用就废。 第二类是铁。价值观和公司很匹配，但能力一般。能力一般的人在效能产出上不强，但可以给其机会，尽其所能，奇迹往往会产生在不可能之中。人才实际上就是放对了地方的废材。 第三类是钢。他们的价值观和能力得分都很高。钢是公司存续的硬性指标，像个钢铁建筑一般，废铁不行，铁虽尚可，但容易腐化，而钢存在才是这个建筑经久不衰之根本。这个比例当然是越大越好，一般要超过80%。 第四类是金子，这部分员工能力非常强，价值观和公司的匹配度也非常高，像金子一样值钱，是企业的财富。这类人不能太多，占到20%就够了，当然这也基本上是遵循的二八原则所进行的考量。 第五类是铁锈，能力非常强，但价值观跟公司不匹配。铁锈的存在就像是一个定时炸弹，双刃剑，用好伤人，用不好伤己。而企业发展最重要的是风险防控，所以对于铁锈而言，要坚定不移的进行杜绝。因为价值观这个东西看不见、摸不着，但却影响着一个人对于外界事物的处理态度和方式。京东每一年都会对公司副总监以上的管理者进行360度的考核，价值观不匹配的，直接清退，不留余地。“大公司的成长，取决于开除什么样的人”
京东的ABC管理体系，分为人权ABC、财权ABC、事权ABC以及问责权ABC。这是京东原来就存在的，现在统一成同一种管理语言。京东也像华为那样推崇“听得见炮火声的前线人员应该有相应的决策权”。想让大象跳舞是很难的，这不但要对下属充分授权，保证每一部门的正常运转，同时还要有所机制来保证整体又能协同。 什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。人事权之后是授权，两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。京东的这种做法可以说是在授权与集权中间找到了一个短暂的平衡点，这一平衡点既可以帮助公司提高管理效能，降低不必要的管理延迟，同时也有利于激励下属的管理积极性，在某种程度上实际上是一个权责利平衡体系，避免了公司单一员工决定生杀的权力。 ABC原则的运用表格其实是一个管理权责分工表，这一点在项目管理的知识体系中也有所提及，所以说，管理体系有时是相通的。原则性的东西主要是一个思维方式问题，而恰巧的是思维方式通常决定出路。
这个8120原则就比较简单了，这实际上就是一个管理幅度的问题。但精华在于合理的确认和解析出究竟什么样的管理层级应该管理多少下属，这一点和不同行业、不同产业、不同公司发展阶段是有严密关联的，不能一个尺子卡死。对于目前阶段的京东而言，一般情况下，就是说一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，因为这样不但让他能够有足够的时间思考战略，而且有利于资源的整理利用，8人以下不设管理者考虑合并，12人以上要考虑分拆。而20的意思，就是对公司最低层的管理人员每个人的管理幅度。 这张表格的运用可以和组织架构的表达方式相统一，原则性的东西在表格化中进行展现就基本可以满足需求。
这个2N说的直白点其实就是一不准拉帮结派，二不得不找到继任者。 不拉帮结派，就是管理者不能从原下属或原单位带小团体过来，人是社会关系的产物。如果允许这一现象产生，那么极可能出现一走都走，一流都流的现象，结党营私也再说难免。不得不找到继任者实际上就是backup原则的体现啊，每个管理者都要在该岗位的1年后找到自己的替代者，只有这样才能继续参与管理、获取资源、收到提拔，否则可以引咎辞职，这也是强迫公司后备人才梯队建设的一种方式。人才和团队的塑造在一个企业中是至关重要的。所有问题的核心归根结底都会回到人这个问题点上面来。 从京东的管人方式中，可以总结一句话，即，管理就是要选好人、分好权。 |
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