文/作者:曾老师(xcjx5200) (点击右上角“+关注”【绩效谋策】头条号,有干货、有资讯、有态度!!!) 导读:阿里为何可以给员工如此高的薪酬待遇?先看数据:2016年,阿里巴巴成为全球盈利能力最强的电商巨头,3.6万多名员工,创造利润427亿人民币,人均117万利人民币。 马云阿里巴巴如何提高人效?
马云当时在2014年度总结时提到:
企业招人应该根据工作量来招人,而不是根据岗位来招人,一个好的企业应该是能力多劳、多劳多得,而不是同岗同酬,也只这样的企业才能招来有才能的人,有才能的人也会在这样的企业创造更大的价值。
PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式 适用对象:二线基础岗位、操作人员 PPV设计原理:1、多劳多得:让员工为自己干,做得越多越好,收入就应该相对越高; 2、一专多能:在拥有一技之长的基础上,在有主职角色的基础上,让员工可以同时承担更多的工作角色,发挥更大的价值; 3、复合价值:根据工作流程与工作量,以高效为目标,合并部门、岗位的职责功能,3个人干4个人甚至5个人的活,通过优化人效,给员工更多提高能力、增加收入的机会。 PPV结构:
PPV举例-导入流程
问题一:领导为什么要这么干?俗话说,人多力量大,人多好干活。对于领导来说,员工人数多一点,工作好安排、好调配。领导最怕的就是人手少时间紧任务重。还有,节约成本是老板和财务的事,跟领导有多大的关系。即使给了编制、预算,领导也会找各种理由申请增编扩岗。
问题二:工资加上去了,人未一定能减下来吗?如果岗位采用的是固定薪酬模式,这个提法可能沦为空谈。员工会说,加工资是应该的。为什么要干那么多活?而且,由于员工动力没有持续拉升,工作结果不好、员工主动性不能被激发出来,很快企业又要把减掉的人加回去。
问题三:加量加薪不加人,可行吗?有的企业采用温和的自然淘汰法,等有员工离职了,不再增加人员,将离职岗位的工作转交其他员工负责,然后给他加点工资。这种做法看起来很可行,也有一定的现实意义。不过在操作中会遇不少的实际问题:
附案例:一个收银员为什么也会拼命地干!
咨询辅导案例:这次和大家分享的这个真实案例,今年在给广西一家家电企业辅导绩效变革时,遇到的真实案例:他们是一家某知名品牌的家电代理商,因家电市场环境不好,公司已经连续三年亏损,面对过去的2017年上半年,他们不知该如何来激励员工实现盈利,企业真的已经亏不起了!
调研分析经过深入的沟通和调研,发现主要有2个原因: 一、产品毛利非常低,几乎为零毛利家电行业因受国美、苏宁和电商影响,同质性太强,竞争非常大,每台家电销售账面几乎为0毛利,主要靠政策和返点实现少量的盈利; 二、企业负担重:人效低、人工成本高
三、员工积极性差:后勤怠工严重,销售员工动力不足(1)办公室共10人
最重要的是,每个办公室二线员工每天工作量不足3小时; (2)销售员工动力不足原因有两点:
最后我们给出其落地解决方案如下面对以上问题,我们做出了如下调整 1、确认目标2017下半年目标全公司只有一个目标,那就是要止损盈利; 2、调整激励(1)解决办法一:KSF薪酬绩效模式
(2)解决办法二:销售员多元化激励
3、减员增效,采用PPV量化薪酬,直接下移企业保本点(本文重点)我们决定打破传统的做法,不以岗用人,而是以工作量来用人! 给这家家电企业制定方案如下:我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式,将9个二线员工的全部工作都罗列出来,并且根据市场(内部)进行全部定价,结果我们惊讶地发现:
没有高人效,何来高薪酬?
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