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1产能管理 1、产能目标 小时产能管理要点：管控产品在流水线上的相互间距，想方设法的进行调整达成理论速度，在线平衡允许的情况下渐进调速，形成员工作业节拍，减少产线内部的瞬间停止。 （1）提前一天准备 ·物料是否齐套到齐，提前掌握物料信息，做到有准备有序的开展工作 ·确认好第二天的型号需要多少人，多了怎么安排，少了哪里来人，需要什么人 ·第二天的计划需要增加设备吗？设备部有好的设备吗？需要多少台 ·做指导书是否有？变更文件是否有，之前的注意点事什么？第一次生产的试产问题点是？ （2）小时产能分段 ·各小时产能目标分段，把大目标细分为小目标，按小时进行管理产能 （3）小时产能分段监控 ·根据小时产能目标，确认生产速度是否能满足（先满足理论目标） ·根据监控速度进行调整前一天理论规划的速度，达成理论需要速度 ·调产技巧---在线平衡好的情况下可按照每0.5秒为单位进行调整线速（自动化设备需要调整的是马达速度或者等待位置） （4）巡逻调整 ·过程中的品质异常或作业速度异常进行巡逻调整，以便保证实际稼动率，以便做到真正的小时产能管理，而不是小时记录 （5）前后互管 ·前后段的班长需要进行相互的产能影响管理，如工装板线需要定义安全工装板回板数，线内前后段相互催产能 ·做好产能管控点的工作，皮带线的线头和线尾是控制点，间隔是管理关键，工装板线空板和间隔是管理关键 2、产能控制点 线体产能控制点—找平衡，解瓶颈，守头尾： 皮带线的投入点间距，前后线体间的产品转移速度，前后段线体的衔接速度（前后回板速度），后段线体头一个工位操作速度，包装段的回板速度。 （1）流水线产量损失的原因—线体没有什么故障，为什么达不成产量？ 瞬间停止引起的产能损失； 空板，空位引起的产量损失； 不良下线，重新上线的损失； T/T本来就没有达成要求 （2）T/T管理 有些基层管理人员提出这样的问题：我们产线生产很顺，没有什么停顿，一个产品接一个产品在生产呀，但是一天下来还是落后了产能，原因是什么？是很多人对时间观念太差，一台接一台生产，但是我们T/T是多少呀？不知道。我们的时间观念太差，一个小时就3600秒，怎么才能在3600秒产出我们的目标产能，就必须有时间观念，就必须用秒表进行监控T/T。 将产能计划分割为每个时间段的目标，达成目标需要的理论T/T是多少，再给予宽放时间后需要达到的T/T是多少，计算方法：计划2000台，计划时间10小时，我们每小时目标200台，理论T/T是18秒，给予宽放10%。我们就要达到18-18*10%=16.2秒，也就是我们要达到16.2秒才能提前或者按时完成我们的计划，朝着这个方向进行产线工位安排。 （3）在乎管理 产能落后了，你想过追产方法了还是说因为别人影响你了？活就在那里，别人影响也好，自己落后也罢，我们还是要去完成。还是责任心问题。 （4）瓶颈解开常法 3、如何使产能管理变异常为正常—很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大 其实什么异常都可以解决，关键在于我们想法要变，很多都可以通过提前准备去解决的，不用等到出了问题再进行处理？没有什么事情可以不劳而获，因此我们提前检讨问题，提高我们自身的管理能力才是关键。抛开我做不到，想想我如何做才能做得到，那就会做得到！ （1）人员异常 （2）设备异常 （3）物料异常 （4）方法异常 （5）环境异常 2过程品质管理 1、正确指导 ·顺线时指导正确 ·新员工作业遵守讲解明白及新员工能正确操作 ·新设备设施教到会正确操作 ·容易出问题点需要让操作人员完全掌握正确的方法 ·有物料变更的需要操作人员清楚差异点 ·作业变更的需要操作人员完全理解及掌握好操作方法 ·环境有影响的需要给予辅助的工具、员工掌握好对的处理方法 2、三检监控 检查我们这些过程控制是否有效，直接用有问题的产品或物料投入良品当中，确认是否能检查出来，但投入时一定要跟进，否则不良就流出去了---这叫做监测法。 3、波动纠正 （1）品质周度改善：统计总结不良，确认目标，下次生产预防措施？改善共同点，预防个别点 （2）IPQC辅助管理：IPQC可以帮助发现班线长忽略点。要想不被稽核，必须自己先行改善。好的IPQC能持续发现问题，并促改善 （3）预防检讨： 提前准备：今天检讨明天生产型号可能会出现的问题点。重点管控问题点（定时巡逻？换人？还是……）。 执行对策：根据检讨的内容进行跟进确认，做到有计划就要有落实，避免出现仅计划无落实的情况。 再检讨：针对今天的问题班线内部进行再检讨，检讨形式可以班组管理人员进行，最好可以员工参与，发挥大家主人翁精神和积极性。（4）信息传递：
3日清管理 1、计划落实日清 每天检讨本线计划、品质、物料、现场管理等事项的完成会议，养成良好的管理习惯，针对计划落实日清工作我们要检讨哪些内容呢？ ·计划达成检讨·品质目标达成检讨·第二天提前准备检讨·工单日清
2、不良品日清 ·不良产品本班次日清·有欠料部分的列好清单，有料部分先组起来，避免散料保管引起的丢失
3、帐物日清 ·领料与使用料帐一致·不良物料退换数量与领取回来帐一致·耗品领取可回收部分与发放数量一致· ……
4、日常事务日清 ·考勤事项日清·传达事项日清·报表事项日清·表扬批评日清
4现场管理 1、人员管理 （1）人员需求管理 管理人员发现问题，一定要敢说，敢指正，而不是自己觉得不合理，但自己憋着不指正，或者指望员工自觉去做好，这是不可能的，必须要讲出来，才能改正，指正不对的是帮助员工，为员工好，如果不及时指正，问题越来越严重了，领导要抓了，我们又觉得是员工的问题，开除呀，惩罚呀！都来了，管理人员自己也难堪。我们为什么要等到那个时候才做呢？悔不该当初，还不如现在就行动起来！
（2）混乱整顿管理 新公司、无制度的小公司、有制度无人遵守的公司，往往都是靠人治，而且效果不好，混乱了怎么办？没制度我们就制定制度，制度不全我们就要完善制度，并且必须要让制度遵守，不要放松。有制度没有遵守的怎么办，重新宣布纪律，宣布之前的违纪不追究，从宣布后即日期生效，并让大家阅读签名，以下是有制度无遵守的解决措施办法。
（3）班线长的日常管理
2、物料管理 （1）领料流程
3、5S管理 （1）5S三定 定名：在指定的区域里面把存放物品的名称也固定下来，防止随意变更而引起的找不到 定量：在指定的区域内，固定的品名下，规定存放数量，不要超数 定位：进行物品位置固定，如A列，1排，第一格定义为A1-1
（2）5S安排与检查 必要时组成检查团对，有车间主任或者办公室管理人员带队，走到哪个区域，那个区域的班线长陪查，发现问题拍照，并要求班线长整改，每次进行车间公布式评分或每线派一个代表随检查人员全车间检查，发现问题拍照，区域负责人马上整改，公布评价。
4、早晚会 （1）早会内容 一日之计在于晨，早上是鼓励大家，提高士气的时候，请记住，不要在早会上批评人，发现列队精神不好的，要尽量的在早会上好好的提神下，比如多喊几次口号等，如果还是没有效果的，会议后用简短的三两分钟做下工作，如果还不能解决的，先找人替岗，让其先在一个地方休息，等产线正常生产了再去解决，精神好了才让上线。
（2）晚会内容 辛苦了一天，为了我们的目标，大家努力了，成绩不管如何，是否需要感谢大家辛苦了呢？因此，晚会，请记住，一定要感谢大家，要表扬的要进行表扬，做得不好的，可单独在晚会后进行教导式的谈话，请不要公开式批评，特别是90后，不吃这一套，效果会不好。晚会另一个目的就是总结当天的情况，讲简单些，讲重点，这时候讲多了，没有人有那么多的耐性！
5、交接管理 （1）交接班的目的 交接班是为了减少下一班次的错误重犯； 交接班是为了让下一班次生产更顺利； 交接班是为了传达变更的信息； 交接班是为了工作的继续延伸； 交接班交接清楚了是为了自己能安心的下班
（2）交接班的内容： 白班发生的问题点包含生产品质问题重点品质注意事项生产产能问题，瓶颈点，如何解决建议。安全问题，安全隐患和注意点物料及数量和5S； 领导交代的注意事项、公司的通知，公告；变更事项等等； 下班次需要准备的事项，可能会出现的问题，可能的话为下班次准备好人员生产型号排布建议稿，注意点标注；
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