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班组每日七件事就是班组每日工作的重点，做好这重点七件事务，就是班组苦练内功的时机，提升管理与效率的机会。 早会是一次明确要求、强化要点、给员工鼓劲的机会。正如体育锻炼前，人们需要做热身运动一样，早会相当于正式工作前的热身。早会开得好，开得到位，一定程度可以打通现场管理的“任督二脉”。明确要求指布置清楚工作任务以及具体的要求；强化要点通常指作业过程中的注意事项、质量关键点的强调；给员工鼓劲，指通过早会，将员工刚上班时的状态调整过来，使团队充满干劲。早会不是“即兴表演”，需要班组长做一定的事先准备，即将要讲的内容一二三四罗列好，在早会上有条理地讲出来。所谓首样检验，每个班次一开始上班时生产出的产品的检验。首样检验对生产条件的验证，防止生产一开始时的物料不对、工装安装不对、人员作业手法不对或设备设置条件不对等生产条件不符的状况。若不开展首样检验，可能会出现产品批量性不良。现在企业运用防呆较多，通常在首样检验前，需要对这些防呆装置进行检查，防止防呆失效的状况。比如某产线的光学检测装置突然失灵，直到一批产品生产出来才发现，已经有不良品产生。首样检验通常检验1-3件产品。首检的注意事项有：①依照规定的数量检验；②必须及时填写首样检验记录；③如遇到不良，应通知暂停生产，直至问题解决。 生产巡线并不在特定时间开展，而是班组长有空闲时间就应该巡线。生产巡线的意义或内容如下：
① 给员工鼓劲； ② 对布置任务的跟进； ③ 对员工作业状况了解； ④ 对生产、质量等整体状况的了解； ⑤ 对变化点的提前预知与及时管控； 变化点主要指人员、设备、物料、方法的变化，这些变化极有可能导致质量问题。 班组长被誉为“现场之王”，主要指班组长通过巡线对现场的状况了然于心。5S是现场工作的一项基础性工作，5S不仅能够塑造良好作业环境，提升作业效率，同时对人员素养也有一定的提升作用。
5S分别指整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个S。有的人说，每天花5分钟或10分钟来做5S管理，这样的观念有失偏颇。好的5S管理应该是“时时5S，事事5S”。班组现场5S的要点有：
① 物品的及时归位，如清扫工具的归位、叉车用完之后的归位；② 物品状态的标识，如半成品、成品型号数量等标识；⑥ 保持整体环境的干净整洁。 通常认为，长期坚持5S，人们会养成良好的习惯，即第五个S素养。现场总是会出现这样那样的问题，比如缺料、设备故障、员工矛盾、安全事宜、不合格品增多、临时转产等。
其中，一部分问题，班组长可自行解决，比如跟员工谈心化解员工之间的矛盾，派领料员去仓库领料解决现场物料短缺问题。更多的问题，需要班组长开展联络或汇报工作，促进问题及时解决。
大多数场景下，问题解决需要遵守两条原则，一是防止问题扩大化，一是将问题弄清楚。要做到这一点，需要遵循现场主义，即第一时间赶到现场，观看现物，依据现实做出初步决策，包括防止问题扩大化以及将情况汇报给上司。对于项目型问题解决，班组长还需要掌握PDCA方法，依据PDCA按部就班地来解决问题。生产线上流动着一定报表数据，如同神经末梢一样，将现场的细枝末节反应出来。
生产线上典型报表数有：①生产跟踪单；②首样检验及其他检验表；③物料使用表；④设备点检表；⑤人员技能表；⑥临时数据收集表，等。班组填写这些报表时需要注意，①及时；②确保数据正确性；③填写完整。这些数据经过分析之后，能够发现深层次的问题点，成为改善的主题。同样，这些数据为管理层进行决策调整提供依据。交接班主要是物与信息的交接，使接班班组顺畅进入到工作状态，同时对信息有足够的掌控。
交接班形式主要两种，一种是面对面交接，一种是通过交接本交接，实际交接通常两种形式同时开展，以其中一种形式为主。对于无需交接班的班组，应做好现场整理清点工作，使现场随时可以进入生产状态。作为班组长，对当天工作小结，对第二天工作进行必要的筹划。有人调研班组长的工作，一天8小时内平均从事了583项活动，每项活动的平均持续时间是8秒钟，由此可见，班组长的忙碌程度与琐事之多。如果班组工作缺乏重点，就会忙于救火、忙而无果。如果明确了工作重点，有所聚焦，有着力点，救火的事越来越少，工作成效会逐步凸显出来。
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