知識創造的企業

在一個唯一能確定的事就是不確定性的經濟體系中，持續確保競爭優勢的根源在於知識。在市場變動、技術蓬勃發展、競爭者倍增、產品幾乎在一夜之間就過時的情況下，成功的企業不斷創造新知識，知識傳播至整個公司，而且迅速將知識融入新技術和新產品之中。這些活動就是「知識創造」（knowledge-creating）公司的特點，而這類公司唯一的重點就是持續創新。

在一個唯一能確定的事就是不確定性的經濟體系中，持續確保競爭優勢的根源在於知識。在市場變動、技術蓬勃發展、競爭者倍增、產品幾乎在一夜之間就過時的情況下，成功的企業不斷創造新知識，知識傳播至整個公司，而且迅速將知識融入新技術和新產品之中。這些活動就是「知識創造」（knowledge-creating）公司的特點，而這類公司唯一的重點就是持續創新。

然而，雖然有很多人談論「腦力」（brainpower），以及「智慧資本」（intellectual capital），卻很少有經理人能掌握知識創造公司的本質，更別提如何去管理這樣的公司。原因是，他們誤解了知識的定義，以及公司該如何利用知識。

從泰勒（Frederick Taylor）到賽門（Herbert Simon），西方管理學的傳統根深柢固地認為，組織是「處理資訊」的機器。根據這個觀點，唯一有用的知識是正式且系統化的──也就是硬性（意即可量化）的資料、系統化的程序、普遍適用的原則。衡量新知識的價值時採用的重要標準，也同樣是硬性且可量化的，例如，提升效率、降低成本、提高投資報酬率等。

但是，我們可以用另一種方法來思考知識，以及知識在商業組織內的角色。成功的日本企業普遍採用這種觀點， 例如本田（ H o n d a ）、佳能（ C a n o n ）、松下（Matsushita）、恩益禧（NEC）、夏普（Sharp）、花王（Kao）。這些企業最為外界稱道的是他們迅速回應客戶、創造新市場、快速發展新產品、主導發展新興技術的能力。他們成功的祕訣在於管理創造新知識的獨特方法。對西方經理人而言，這種日本模式往往看起來有些奇怪，甚至難以理解。看看以下的例子：

● 「汽車進化理論」這個口號如何在設計新車時成為有意義的概念？這個口號協助本田公司發明創新的都會汽車Honda City 車系。

● 為何啤酒罐對個人影印機是有用的比喻？這個比喻為佳能革命性的產品──迷你影印機，帶來設計上的突破。這項產品創造了個人影印機的市場，也讓佳能從停滯的相機業務，成功地轉進獲利更高的辦公室自動化設備市場。

● 「光學電子」（optoelectronics）這個組合名詞，能提供公司產品開發工程師什麼具體的方向感？根據這個自創名詞，夏普創造出定義新技術和新市場的開創性產品，並以這項能力聞名於世，同時夏普也因此成為彩色電視機、液晶顯示器、客戶訂製積體電路等一系列產品的主要大廠。

上述的例子提到一些意義模糊的口號，西方經理人也許會覺得可笑，認為這些口號只適合用在廣告活動，但絕不適合用來經營企業。其實這些口號是創造新知識非常有用的工具。所有的經理人都了解創新帶有一點意外的特性。在這些日本企業的高階主管，他們管理這種意外性，以增進公司、員工、和客戶的利益。

這種日本模式的核心重點在於，必須了解創造新知識不只是「處理」客觀的資訊，更必須掌握每個員工往往非常主觀的見解、直覺、預感，並且讓整個公司都能驗證並運用這些深刻的見解。這個過程的關鍵在於個人的努力投入，也就是員工對公司和公司使命感的認同。要促成員工努力投入，並將隱微的知識實際應用在技術和產品上，必須像他們習於運用評估市場占有率、生產力、投資報酬率等硬性數字一樣，要靠習於運用比喻和象徵的經理人，例如，汽車進化理論之類的口號、將個人用影印機當作啤酒罐的比喻、「光學電子」之類的暗喻。

許多日本企業這種整體性的知識，也基植於另一項基本的看法：企業並不是機器，而是一個活生生的有機體。公司很像人，可以有集體的認同感和基本目標。就像是組織版的自覺──對於公司代表的意義、發展的方向、理想中的世界，以及最重要的，如何使那樣的理想世界成真──都有共同想法。

從這個角度來看，對知識創造的企業而言，理想和想法一樣重要，創新就是由此而來的。創新的本質就是，根據特定的願景或理想來創造世界。創造新知識的個人和組織都不斷更新，好讓公司和公司裡的每一個人都脫胎換骨。在知識創造的公司裡，發明新知識不是一項僅限於研究發展、行銷、策略規劃等部門的特殊活動，而是一種行為模式，一種存在的狀態，在這種狀態中，每一個人都是知識工作者，也就是說，人人都是創業家。

為何日本企業似乎特別擅長持續創新和自我更新？原因很複雜。不過，經理人從中獲得最重要的啟示就是，全球各地的製造業都向日本學習製造技術，而且獲益良多。同樣地，任何打算靠知識來競爭的公司，也必須學習日本人知識創造的技巧。以下將討論日本企業的經驗，提供一個新方向思考在知識創造企業裡，管理階層的角色和責任、組織設計、以及商業運作。這種方式把知識創造置於應當被放置的地方：公司人力資源策略的最核心地位。

知識的迴旋

新知識一向始於個人。一個聰明的研究人員擁有的深入知識，導致新專利的申請。一名中階主管對市場趨勢的直覺，成為一項新產品概念的催化劑。一名現場銷售人員根據多年經驗，發展出一套創新的工作程序。在這每一個例子中，一個人的個人知識轉化為對整個公司很有價值的組織知識。

讓其他人也能使用某個人的個人知識，是知識創造的企業裡最重要的任務。這項任務適用於公司各個階層。以下的例子說明，這項任務有時會以意想不到的形式出現。一九八五年，位於大阪的松下電器公司，有一群產品開發人員正努力研發家用製麵包機，但是他們無法正確揉出麵糰。雖然他們很努力，但麵包外皮都烤焦了，裡面卻沒有烤熟。這些人員徹底分析這個問題，甚至用X 光比較機器和職業麵包師傅所揉的麵糰。不過，還是無法得到有意義的數據結果。

最後，一名軟體設計師田中郁子提出一個創意的解決辦法。因為大阪國際旅館製作的麵包是全大阪最棒的，於是田中向旅館的麵包師傅學習，研究他揉麵糰的技巧。她發現麵包師傅展延麵糰的方法很特別。經過一年的嘗試錯誤後，田中和這個研究計畫的工程師密切合作，設計出產品的規格，包括在機器裡增加一些特別的裝置，成功地重現了她向旅館麵包師傅學到的展延麵糰的技巧，烘焙出同樣高品質的麵包。結果他們發明了松下式揉搓麵糰的獨特方法，這個新產品也創下了廚房電器設備的銷售紀錄。田中郁子的創新說明了相互轉換兩種非常不同知識的過程。轉換的結果創造出「顯性」（explicit）的知識：製麵包機的產品規格。顯性知識是條理且系統化的知識，因此很容易傳播、分享，例如，產品規格、科學方程式或電腦程式。不過，田中的創新來自另一種知識，也就是不容易表達的「隱性」（tacit）知識，而大阪國際旅館麵包師傅所擁有的就是這種知識。隱性知識是高度個人化的，很難將它公式化，因此不易傳授他人。或者用哲學家波蘭易（MichaelPolanyi）的話來說：「我們無法完全表達我們所知的一切。」隱性知識也深植在行動，以及個人努力投入的某個領域，包括某種技藝或專業，某個特定技術或產品市場，或是某個工作團隊的活動。

隱性知識部分包含了技術性的技巧，也就是那種非正式、難以言傳的「know-how」技能。工藝大師累積多年經驗，發展出一套豐富的專業知識和手藝，但他往往無法表達出他所知的那些科學或技術原則。

同時，隱性知識有個很重要的認知層面。它所包含的心智模式（mental model）、信念及觀點，都如此根深柢固，以致我們視之為理所當然，而無法輕易描述出來。也因此，這些隱性知識深刻地塑造了我們對周遭世界的觀點。由於隱性和顯性知識的不同，在任何組織內創造知識可分為四項基本型態：

一、從隱性到隱性

有時，人們直接和其他人分享隱性知識。例如，當田中郁子向大阪國際旅館的麵包師傅學習時，她透過觀察、模仿及練習去學習對方的隱性技巧。這些技巧成為她自己隱性知識的一部分。換言之，她「社會化」（socialized）學習到了這項技藝。

不過，社會化本身是一種相當有限的知識創造型態。學徒的確學到了師傅的技巧，但學徒和師傅對這項技藝都沒有系統性的了解。因為他們的知識並未轉化為顯性知識，無法讓整個組織很容易地使用。

二、從顯性到顯性

人們也可以把顯性知識中各個不相干的片段，整合成一個新的整體知識。例如，一家公司的財務長蒐集整個組織的資訊，匯集編纂成財務報告，這份報告就是一項新的知識，因為它綜合不同來源的資訊。但這種整合的工作並未真正擴大公司現有的知識基礎。

不過，當隱性和顯性知識互動交流時，就像松下公司的例子，會產生有效的結果。日本企業擅長的，正是這種隱性和顯性知識之間的交流。

三、從隱性到顯性

田中郁子描述她製作麵包的隱性知識，根據的原理就是把隱性知識轉化為顯性知識，與她所屬的研究團隊分享。也許公司的財務長是另一個例子，他並不只是為公司編製一本傳統的財務報表，他更根據自己多年工作經驗所累積的隱性知識，發展出一套創新的預算控制方法。

四、從顯性到隱性

當整個組織都能分享新的顯性知識，其他的員工也開始內化這種知識──也就是說，他們用這項知識來擴大、延伸、重新界定自己的隱性知識。財務長的提案修改了公司的財務控制制度。其他員工也採用這項創新的做法，最後理所當然地把這種做法當成是完成工作的必備工具之一。在知識創造的公司裡，上述這四種型態交流互動，形成一種「知識的迴旋」（spiral of knowledge）。回想一下松下公司田中郁子的例子：

一、首先，她學到大阪國際旅館麵包師傅的隱性祕訣（社會化， socialization）。

二、其次，她把這些祕訣轉化成顯性知識，以傳達給她在松下公司的團隊成員和其他同事（表達， articulation）。

三、接著，她的團隊把這項知識標準化，記錄在手冊或工作說明書中， 並具體呈現在一項產品裡（ 整合，知識創造的企業

四、最後，經過創造新產品的過程，田中郁子和團隊成員豐富了他們自己的隱性知識基礎（ 內化，internalization）。特別是，他們直覺認為家用製麵包機這類產品可以製造出真正高品質的產品。也就是說，這個機器必須做出有職業麵包師傅般水準的麵包。如此一來，知識的迴旋再度展開，不過，這次進入一個更高的層次。在設計家用製麵包機的過程中，發展真正品質這項新的隱性知識，非正式地傳達給松下公司的其他員工。他們利用這種知識，訂定其他產品的品質標準──無論是廚房用品、視聽設備、或家電製品。如此一來，整個組織的知識基礎更形擴大。

表達（把隱性知識轉化成顯性知識）和內化（利用轉化後的顯性知識擴大個人的隱性知識）是知識迴旋中最關鍵的步驟。因為這兩項步驟都需要個人積極參與，也就是個人的努力投入。田中郁子決定向麵包名師學習就是積極投入的例子。同樣地，當財務長表達出他的隱性知識，並應用這項知識發明創新做法時，他已直接投入這項工作，而不只是提出傳統財務計畫所需要的數字而已。其實，由於隱性知識除了技能之外，還包含心智模式和信念，因此從隱性知識轉化到顯性知識，其實就是表達世界為何，以及世界應當如何，這個個人世界觀的過程。當員工創造新知識時，他們也重新創造了自己、公司、甚至世界。如果經理人掌握了這個概念，就能了解管理創造知識的公司最恰當的方式，和大部分西方企業所採用的方式大不相同。

從隱喻到模型

把隱性知識轉化為顯性知識，表示找到了方法來表達無法言傳的事物。遺憾的是，經理人可以用比喻的用語和象徵傳達他們的直覺和見解，這種最有效的管理方法之一也最常被忽略。在日本企業，這種富有啟發性，有時極富有想像力的語言，在產品開發時效果特別明顯。

一九七八年，本田公司的高階主管對外宣布一款新的概念車，他們用的口號是「讓我們賭一下」（Let's gamble）。這句口號表示高階主管們確信，本田的喜美和雅哥車系已經變得太普通了。經理人也了解，隨著戰後新生代進入汽車市場，新世代的年輕產品設計師也逐漸成熟，對於什麼是好車的定義，帶來一些異於傳統的想法。

根據「讓我們賭一下」所做的業務決策就是，由平均年齡二十七歲的年輕工程師和設計師組成一個新產品開發小組。高階主管只給這個小組兩項指示：第一，想出一個與公司過去製造完全不同、全新的產品概念；第二，做出一輛既不貴也不便宜的車。

這個任務聽來似乎有些模糊，但其實它提供了這個小組一個非常清楚的方向感。例如，在計畫進行初期，有些成員提議參考喜美車系，設計一輛既小又便宜的新車。這個方式不會出錯，而且技術上可行。不過小組很快就認定這個方式與小組任務的整個構想背道而馳。唯一的選擇是發明一項全新的產品。

小組領導人渡邊先生創造「汽車進化理論」這個口號，對小組面對挑戰的雄心表達他的看法。這個詞描述的是一個理想，事實上，它也引發了一個問題：如果汽車是有機體，它會如何進化？小組成員辯論並探討渡邊提出的口號所代表的意義，結果想出另一個口號作為答案：「人性極大化，機器極小化。」開發小組認為，理想中的汽車應該設法超越人與機器之間的傳統關係，這句口號則充分表達了他們的信念。不過，這必須挑戰渡邊所謂的「底特律理論」，也就是犧牲舒適以求外型美觀。

這個小組運用「球體」的比喻說明這種「進化」的趨勢──一輛車身短、高度高的車。他們認為，這樣的汽車比傳統汽車輕，也比較便宜，而且更為舒適、耐用。球形的車能提供乘客最大的空間，也最不占用道路空間，而且這種造型也將引擎和其他機械系統所需的空間縮到最小。開發小組稱這個產品概念為「高挑男孩」（Tall Boy），後來發展成Honda City 車系，成為與眾不同的都會車。

「高挑男孩」的概念和當時汽車設計的傳統想法完全不同，傳統方式強調車身長而低矮的房車，但City 車系革命性的風格和工程設計預示了未來的趨勢。這輛車開啟了日本汽車工業全新的設計觀，以人性極大化、機器極小化的概念為基礎，開創了現在日本很普遍的「高而短」的新一代汽車。

Honda City 車系的故事說明日本企業如何在公司各階層、和產品開發的各階段利用比喻的語言，同時它也說明了不同種類的比喻語言，以及它們所扮演的特殊角色。在比喻語言中，隱喻是非常重要的一種。我所謂的隱喻不只是指文法結構上或象徵上的用詞，更是指一種與眾不同的認知方式。這種方式讓身處不同情境、擁有不同經驗的人，不必經過分析和推論，都能透過想像和象徵而直覺地了解某個事物。透過隱喻，人們用新方法來綜合整理他們所知道的事物，並且表達這些他們本來就知道、但以前不知如何描述的事物。如此一來，隱喻在創造知識的初期階段，能夠非常有效地促進創意的發展。

隱喻的功能，是把兩個不同而且不相干的經驗領域結合成一個單一、涵蓋一切的比喻或象徵，也就是語言哲學家布雷克（Max Black）曾恰當描述過的「一個詞，兩個想法」。隱喻連結兩個看似不太相關的事物，結果造成矛盾或衝突。隱喻式的比喻經常有多重意義，邏輯上看起來相互矛盾，甚至不太合理，但這絕不是缺點，其實反倒是一項很大的優點。隱喻呈現出來的這種衝突開啟了創意的過程。當員工嘗試更清楚地定義隱喻所傳達的深刻內涵時，他們會努力調和這些互相矛盾的意義。這就是創造隱性知識的第一步。以渡邊的「汽車進化理論」為例。這個口號跟其他好隱喻一樣，結合了兩個一般人通常不會放在一起的想法：汽車（機器），以及進化論（活著的有機體）。然而，這種矛盾對構思理想汽車很有幫助。

隱喻開啟了創造知識的過程，但只靠隱喻仍不足以完成整個程序，下一步是類比。隱喻多半根據直覺，並結合乍看之下不太相關的比喻，類比則是更有系統的方式，可以調和矛盾，並點出相異之處。換言之，類比能夠釐清一個詞之中所含的兩個想法有何相同及相異之處，因而化解了當中隱含的矛盾。從這個角度來看，類比是介於純粹想像和邏輯思考兩個極端之間的中間步驟。

類比最好的例子也許就是佳能公司革命性的新產品──迷你影印機的發展。佳能的設計師明白，個人用影印機這項新發明如果要成功，產品必須值得信賴。為了確保產品的可靠度，他們提議占九○％維修費用的感光影印鼓必須是可拋棄式的。不過，如果感光鼓要做成拋棄式，它就必須簡單而便宜。如何製造可拋棄的感光鼓呢？

有天，工作小組領導人田中浩志訂購啤酒時，想到突破這個問題的方法。當工作小組邊喝飲料邊討論設計問題時，田中拿著一個啤酒罐大聲問：「製造這個罐子的成本是多少？」這個問題引導整個小組思考製造鋁罐的程序是否可以應用來製造鋁製的感光鼓。迷你影印機開發小組研究感光鼓和啤酒罐的相似和相異之處，然後開發出一項製程技術，可以用極低的成本製造出鋁製的感光鼓。

創造知識的最後一個步驟就是創造一個真實的模型。模型比隱喻或類比更容易理解。在模型裡，矛盾已化解，而且可以透過一致而有系統的邏輯來傳達概念。大阪國際旅館製造麵包的品質標準，幫助松下公司研發出家用製麵包機的正確規格。球體的比喻協助本田公司發展出高挑男孩的產品概念。

當然，「隱喻」、「類比」、「模型」是理論性的詞語。在現實中，往往很難分辨這幾個詞的不同；某個詞語或比喻可能呈現出不只一種的特性。不過，這三個詞掌握到組織把隱性知識轉化為顯性知識的過程：首先，用隱喻來連結互相矛盾的事物或想法；然後，透過類比來化解這些矛盾；最後，將創造出來的概念具體化，用一個模型來呈現，讓公司其他的人員也能利用這種知識。

從混沌到概念

知識的創造是將隱性知識轉化為顯性知識的過程──牽涉到隱喻、類比、和模型，如果能明白這一點，就會直接影響一家公司如何設計組織結構，並定義組織中管理階層的角色和責任。這就是公司管理知識創造的方法，也就是將公司的願景轉化為創新技術和產品所需要的結構和運作。我研究過的日本企業中，組織設計最基本的原則就是「累贅」（redundancy）──故意讓公司的資訊、商業活動、經理人的職權重疊。對西方經理人而言，「累贅」這個詞含有不必要的重複和浪費之意，聽起來也許不太吸引人。不過，建立一個累贅的組織，是管理知識創造的公司的第一步。

累贅很重要，因為累贅會造成頻繁的對話和溝通。如此一來，可以在員工之間創造「共同的認知基礎」，因而簡化隱性知識的交流。由於組織內成員分享重複傳遞的資訊，因此可以揣摩出其他同事努力想表達的意思。累贅也可以將新產生的顯性知識傳播到整個組織，讓每一個員工都將之內化。累贅的組織邏輯可以用來解釋為何日本企業把產品開發當作一個重疊的流程在管理，也就是由不同功能的部門分工合作，一起工作。佳能公司更進一步運用重疊式的產品開發模式，它根據「內部競爭」的原則組成產品研發小組，在小組內又分成數個相互競爭的團體，運用不同的方法執行相同的計畫，然後辯論他們採用方式的優缺點。這種方法可以鼓勵小組從許多不同角度來看計畫。在小組主管的指導下，工作小組最後會達成共識，找出「最佳」方法。

從某方面來說，這種內部競爭非常浪費。為何要有兩組或更多組的員工進行相同的產品研發計畫呢？但是當大家共同承擔責任時，資訊就會增加，組織創造和執行概念的能力也會提升。

例如，佳能公司發明迷你影印機所使用的低成本、可拋棄式的感光鼓，結果研發出有助於微型化、減輕重量、自動化組裝的新技術。接著他們很快將這些技術應用到其他的辦公室自動化設備，例如微縮影片閱讀機、雷射印表機、文字處理機、和打字機。佳能公司能夠從照相機業務擴展到辦公室自動化設備業務，並保有雷射印表機產業的競爭優勢，這是個重要因素。到了一九八七年，也就是迷你影印機上市僅僅五年後，佳能公司就有七四％的營業額來自商用機器部門。

創造累贅的另一種方法是策略性的工作輪調，特別是不同技術領域之間的調動，或是研發和行銷部門之間的調動。工作輪調能讓員工從不同角度來了解業務，使組織的知識更易於流通及應用。日本消費品產業的領導廠商花王公司，往往讓研究人員在四十歲時就從研發部門「退休」，轉任其他部門，例如行銷、銷售、或製造。公司期望所有員工每十年至少擔任過三種不同的工作。

讓員工自由取得公司的資訊也可以創造累贅。如果每個員工獲准取得資訊的程度不同，那麼組織成員就不再站在平等的地位上互動，這會阻礙搜尋對新知識的不同詮釋。因此花王公司的高階主管規定每個員工都一視同仁地取得公司資訊，除了個人資料之外，公司所有的資訊都放在一個整合性的資料庫系統，不分階層，開放給所有員工使用。

這些例子說明，在知識創造的企業裡，創造知識的責任並非集中在某個部門，或某些專家。高階主管、中階主管以及第一線員工全都扮演某種角色。每個員工貢獻的價值，最主要取決於他（她）提供給整個組織的資訊是否重要，而不是他（她）在組織中所處的階級。

這並不是說，在知識創造的企業裡，各種角色和職權之間沒有差異。其實，創造新知識是上述三種不同角色之間互動交流的結果。

第一線員工專注於特定的技術、產品、或市場的細節。沒有人比他們更了解公司業務的真實情形。但當這些員工面對非常專門的大量資訊時，往往覺得很難將這些資訊轉化為有用的知識。一方面可能是因為市場訊息模糊不清，另一方面，也可能是員工受限於本身的狹窄觀點，而看不清整個大局。

更糟的是，即使員工真的提出有意義的想法和見解，也可能很難將資訊的意義和重要性傳達給其他員工了解。人們不只是被動地接受新知識，也會主動詮釋新知識以符合他們自己的處境和觀點。因此，當資訊傳達給背景相異的人之後，可能會改變或甚至喪失意義，這是可以理解的。結果造成新知識在整個組織裡流傳時，意義不斷轉變。任何組織中必然會出現矛盾，因矛盾而引發的混亂可能會被視為問題。其實，如果企業知道如何管理這種情況，這種混亂也可以是孕育新知識的豐富來源。關鍵就在於持續督促員工重新檢視他們視為理所當然的事。在知識創造的公司裡，一定要有這種反省的動作，而且當公司發生危機或挫敗，傳統知識無法發揮作用時，這種反省就特別重要。在這時候，可作多種解釋的知識反而非常有用，因為它可以創造不同的意義、思考事情的新方法，以及新的方向感。從這點來看，新知識是從混沌中產生的。

在知識創造的公司裡，經理人主要的工作是引導這種混沌狀態發展成有意義的知識創造過程。方法是提供員工概念性的架構，協助他們從自己的經驗中尋找意義。這種責任由公司的高階主管和各工作小組的中階主管來承擔。高階主管描述公司的未來走向，採用隱喻、象徵、和概念來引導員工創造知識。他們提出以下的問題：我們想學什麼？我們必須知道什麼？我們應該朝哪一個方向前進？我們是誰？如果第一線員工的工作是了解「實然」（what is），那麼高階主管的工作就是了解「應然」（what ought to be）。或者引用本田公司資深研究員本間博史的話來說：「高階主管是追求理想的浪漫主義者。」

在我研究過的某些日本企業裡，執行長形容他們的責任是傳達公司的「概念群」（conceptual umbrella）：概念群是指一些重要的概念，這些概念可以用非常普遍而抽象的方式，突顯那些看似不同的行為或業務之間的共通之處，而這些共通之處能將公司融合為一個整體。

一九七三年，夏普公司結合液晶顯示器（LCD）和互補式金屬氧化半導體（CMOS）這兩項關鍵技術，發明了第一部低耗能的電子計算機。公司的技術人員發明了「光學電子」這個詞，來描述這種光學技術和微電子技術的結合。公司的高階主管採用了這個詞，使這個詞的影響力擴展到研發和工程部門之外的領域。

光學電子描繪出夏普公司所期待的世界形象，也是夏普「應然」的關鍵概念之一。它成為公司策略發展的一個重要指導原則。根據這個新創造的名詞，夏普從原本就很成功的計算機領域，跨入以LCD 和半導體技術為基礎的產品領域，並成為這些領域中的領導廠商，這些產品包括電子萬用手冊、口袋型筆記電腦、LCD 投影機，以及客戶訂製型積體電路，如光罩唯讀記憶體（masked ROM），特殊應用積體電路（ASIC），電荷藕合元件（CCD ，可將光轉化為電子訊號）。

其他的日本企業也有類似的概念群。恩益禧公司的高階主管將公司的知識依幾個關鍵技術分類，然後發展出「C&C」（computer & communications ，電腦和通訊）的隱喻。花王公司的概括性概念則是「表面動態科學」（surfaceactive science），意指被覆材料表面的技術。這個詞引導花王公司多角化地發展許多產品，從皂性去汙劑、化妝品、到軟式磁碟片──這些都是自然從花王的核心知識衍生出來的。

高階主管指點員工方向感的另一種方法是，對公司員工不斷發展出的知識設定標準，以合理評估這些知識所創造的價值。決定支持、發展哪一種知識是一件高度策略性的工作。

在大部分的公司，評估新知識價值最終採用的是經濟上的判斷標準，也就是提高效率、降低成本，以及改善投資報酬率。但是在知識創造的公司裡，其他一些質化的因素也一樣重要，例如，這個想法是否能彰顯公司的願景？是否傳達了高階主管的理想和策略目標？有沒有可能建立公司的組織性知識網路？

馬自達（Mazda）決定發展轉子引擎（rotary engine）就是這種質化評估標準的典型例子。一九七四年，研究這種引擎的產品開發小組面臨公司可能放棄這項計畫的壓力。批評者抱怨，轉子引擎很耗油，在市場上不可能成功。小組領導人，也就是現任馬自達常務董事的山本健一反駁說，停止這項計畫代表公司放棄徹底改造燃燒式引擎的夢想。山本提議，「就這麼想吧，我們正在寫歷史，面對這個挑戰是我們的宿命。」馬自達決定繼續這項計畫，結果研發出的轉子引擎跑車Savana RX-7 大受歡迎。

從傳統管理階層的觀點來看，山本提出公司「宿命」的說法聽來實在瘋狂。但放在創造知識的公司的情境來看，卻完全合理。山本訴求的是公司最基本的理想──「致力於堅定的價值」，以及高階主管曾表達過的技術領先策略。他指出轉子引擎計畫代表的是組織對這個願景的投入。同樣地，繼續執行這個計畫加強了小組每個成員對公司和公司願景的努力投入。

概括性概念和合理的質化標準扮演著重要的角色，可以為公司的知識創造指點方向。不過，重要的是，公司的願景也應該是開放式的，容許不同、甚至是互相牴觸的詮釋。乍看之下，這似乎有些矛盾，畢竟，一家公司的願景不是應該很明確、一致、清楚的嗎？不過，如果願景太明確，就會變得很像是命令或指示。用命令的方式是無法鼓勵個人為創造知識而努力。

一個較模糊的願景讓員工和工作小組自由、自主地設定自己的目標。這點很重要，因為高階主管的理想固然重要，但只有這樣還不夠。高階主管最好能清除障礙，塑造環境，讓員工自動自發組成團體或小組。接著，這些小組必須揣摩出高階主管的理想究竟應如何實現。因此在本田公司，像「讓我們賭一下」這麼含糊的口號和空泛的任務，卻讓Honda City 車系產品開發小組擁有很強的自我認同感，發明了一項革命性的新產品。

在知識創造的公司裡，工作小組扮演著重要的角色，因為他們提供一個共同環境，人人都能相互交流，並持續有助於深入思考的對話。小組成員透過對話和討論發現新觀點。他們匯集資訊，並從不同角度來檢視這些資訊。最後，再把每個人不同的個人觀點整合成一個新的共同觀點。這種對話應該會產生相當多的衝突和歧見。這種衝突會促使員工質疑現有的想法，並用嶄新的方法來詮釋他們的經驗。佳能公司先進技術部門的一名副理說：「當人們各吹各調時，就會發生爭吵，很難將他們凝聚在一起。然而，如果團體的節奏一開始就完全一致，那麼它也很難創造出好的成果。」

身為小組領導人，中階主管正處在公司資訊縱向和橫向交流的交會點。他們同時面對高階主管的長遠理想，以及第一線員工所面對的混沌市場現實，是負責溝通兩者的橋樑。藉由創造中期的業務和產品概念，中階主管居間調和「實然」和「應然」。他們根據公司的願景來勾勒現實。於是，當本田公司的高階主管決定嘗試全新的東西，這個決定落實在渡邊領導的產品開發小組這個層次，表現在高挑男孩這個產品概念上。在佳能公司，田中浩志領導的工作小組發展出「容易維修」的產品概念，最後產生了個人影印機，使「超越相機業務，建立卓越公司」的理想成真。而在松下公司，「人性化電器用品」的偉大概念之所以成真，是因為田中郁子和其他人的努力，發展出「簡易而豐富」的中期概念，而落實發明了自動製麵包機。

在上述的每一個例子裡，中階主管綜合高階主管和第一線員工的隱性知識，成為顯性知識，再應用到新的技術和產品中。從這個角度來看，他們是知識創造的企業裡真正的「知識工程師」。