产品品质零缺陷管理实施步骤

  一项管理要实施，必然要遵守管理的一般思路，也就是目标的设立、现状的把握与分析、改进。只有在准确的把握了一个公司的管理现状的基础上，并将‘。明确质量要求”、“预防产生质量”、“一次做成功’，“科学的衡量”四个“零缺陷’，管理原则灵活利用管理改进上，才可以达到预期的效果。而一项管理的革新，没有管理层的支持也是难以持续的，通过沟通取得管理层的决心，并通过教育取得广大员工的理解，使整个“零缺陷”管理实施的方法。其步骤主要如下:

1.现状把握

要进行一项管理创新与推进一项管理，只有在把握现状水平的基础上才可以找到最适合的推进步骤。

克劳士比将质量管理分为最初的不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期五个阶段。

根据上述调查表，在调查了公司的现状水平上，根据以下不同时期的描述与解决方一案来进行“零缺陷”管理的推进。

(1)不确定期:写于1972年的《削减质量成本》，形容该阶段如病人昏迷状态，质量成本高昂，必须使其尽快觉醒。在这一个阶段，管理层虽然很努力，但是问题层出不穷，究其原因，是因为他们对质量概念不理解，也不知道如何改善。

对处于该阶段的企业，首先要通过财务分析，以金钱的形式让管理者知道“一次成功，无缺陷”可以节省10%以上的成本，再与管理层沟通推行方案，坚定管理层的决心。

(2)觉醒期，写于1979年《质量免费》，形容该阶段如重病特服阶段，必须寻找有效措施来提高质量。这个时期的管理层已经认识到质量的重要性，也制定了质量管理人员来进行测量评估，却不愿意投入更多的时间与精力去改善质量。

在该阶段，管理层或多或少的理解了质量的重要性，但是仍然停留在顾客的流失与抱怨上，与不确定期一样，同样要通过金钱的形式来衡量质量损失，并首先解决管理层对质量的认知问题与坚固管理层的改进决心。

(3)启蒙期，写于1984年《质量再免费》，形容该阶段质量有明显好转，但任处于质量成本高昂的时期。该时期的管理层制定了质量政策，并设立了专门的质量管理部门来负责测试、评估、分析，每个工作部门都有教育与培训计划，质量改进小组也充分理解他们的工作，并满怀信心地在推动。该阶段管理层已经意识到质量的重要性，该时期主要是给管理层介绍目标管理与质量改进等手段、方法，并通过改进前后的成本比较来坚定管理层进一步改进的决心。

(4)智慧期，写于1986年《经营有道》写于和1992年的《完整性》，该时期质量有了进一步的好转，质量成本从最初的20%}25%下降到8%-12%。这个时期，质量管理部门充分发挥他们教育、宣导、训练、监督的职能，员工对质量有了正确的态度，各部门都能把改进质量、预防问题视为重要任务。该时期，管理层有了全面的认识，比较容易倒入，主要在预防的手段上给管理层解决方案。

(5)确定期，写于1988年的《永续成功的组织》、2001年的《创建可信赖的组织》和1972年《随心所欲的艺术》，该阶段说明质量已处于良好的状态，并保持较高的稳定性，质量成本仅为8%.这个时期管理阶层视质量为公司的命脉所在，良好的预防系统，使质量问题很少发生，质量损失费用降低到只相当于检测、测试费用与质量管理部门的工资。该阶段可以更多的给管理层发现问题与改进的方案，同时通过对员工的质量教育QCC活动等，使员工自觉主动地从事改进并养成习惯，形成公司的企业文化。

2.组织领导者决心建立

克劳士比在《质量无泪》中谈到组织领导者决心的重要性，他说:“质量不好的公司，常因为他们的决心不够”。之所以这么说，有些公司也许认识到了质量的重要性，也专门设立了独立专职的质量部门，但我们仍然可以看到，领导者在设立了专职的质量部门以后，把所有的质量责任都推给了这个专职的部门。不能说领导者没有决心，但是领导者的决心没有传达给相关的部门与人员。IS09000要求有管理者代表，管理者代表由最高领导任命并承诺给其代表公司行使质量管理的职责权限也是基于让领导者宣传决心的一项举措。

质量管理要顺利的开展就如IS09000里所说需要“领导作用”，质量管理职能部门的人员质量管理手法再高明、质量管理手段再娴熟，失去了领导的决心与支持，也不可能顺利开展好质量管理工作。

因此，通过金钱科学衡量占总营业额15%到20%的测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理等质量成本，让管理层意识到真正浪费的原因是质量低劣，如果第一次就成功，浪费在补救工作上的时间、金钱、精力就可以得到避免，从而建立起管理层对质量管理改进的决心。

3.目标管理

质量管理部门通过对质量损失的成本科学衡量并以数据的形式报告给最高领导者，并通过良好的沟通，建立起领导者的改进决心。领导者的决心层层的传达到各部门管理者并由各部门主动地推动改进，便使质量管理形成了良性循环。

目标管理起着最高领导者传达改进决心的桥梁作用。目标管理(Managementby objectives缩写为MBO)，是20世纪50年代中期以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础，首先出现在美国。目的是使组织凭借目标管理这一制度，提高员工对目标制定的参与度与实现自我控制，并努力完成工作目标。员工的工作，由于有了明确的目标指引，员工的评价也变得更客观与合理，提高了员工完成组织目标的积极性。

没有目标，企业不能得到健康发展。现代管理大师德鲁克在《管理实践》一书中强调对影响企业健康发展的所有方面建立目标的重要性。目标管理是指引整个“零缺陷”管理的方向，是保证做正确的事与有用的事情的前提。目标管理也是将以“工作为中心”和“以人为中心”两种管理思想的统一。

目标管理在公司管理“零缺陷管理”中，我们可以理解为首先是有最高领导对质量改进的的政策方针与目标，然后各个部门紧紧围绕公司政策方针与目标进行分解，分解成一个个可以阶段性实现的管理目标与措施，并选定合适的人选来进行阶段性目标的推进，从而对各推行人员根据工作的推进情况进行绩效的评估。

目标管理的开展一般遵循如下步骤:

(1)要有建立质量目标管理的体系。对需要进行管理的目标进行评估与设定。

这项工作应由公司的质量职能部门编制并由最高领导者发布。同时由上往下层层进行目标的分解与措施的制定，上一层的措施，成为下一层的目标，直至分解到可操作层。一般的公司应对目标管理编制体系文件或要领来进行方法说明。

(2)制定目标和其他工作一样，需要进行计划，需要事前宣传与教育。对目标的制定要有指导方针，如果指导方针不正确，便不能编制出合理的质量目标来。

零缺陷管理目标的制定指导方针之一是公司要识别出影响顾客满意的因子，如质量、交付期、服务等。并根据影响顾客满意的质量、交付期、服务等因子进行分解编制出公司层面的目标。质量又可以分解为一次交付合格率、市场返修率等来进行管理。零缺陷管理目标制定的另一指导方针是目标应是可达成、可测量、有挑战性、有期限的。如一次合格率我们可以描述为到本年度结束，一次合格率达到99%以上。

(3)目标制定后要有实施。目标制定以后，目标的达成情况由执行者自我管理，上级主管主要职责是指导、协助、提出问题与提供必要的资源条件。目标实施过程中，切忌主管人员事必躬亲，便违背了目标管理自我管理这一宗旨，也达不到目标管理的效果。

(4)目标管理的检查和评价。对各阶段的目标达成情况，要设置好完成期限，并灵活设定检查和评价方法。检查可以采取自我检查与互相检查，或许自我检查与主管部门的评审来进行。经过检查与评价，目标管理进入下一个循环继续推进。

4.QCC活动

有了从上往下的目标管理传达公司最高领导的决心，并推动各个职能部门自主改善以后，还需要对各层级人员进行质量改进方法的培训教育，QCC(质量管理小组)活动是一种比较好的实战培训教育方式。

QCC活动是日本石川馨博士于1960年提出，当时叫做CWQC ( Company-wideQuality Control)。他是在根据美国某博士提出的SQC(统计质量控制小组)基础上，结合日本公司的习惯进行重新的改进而来，后来本人们称作QCC一质量管理小组或质管圈，国内我们一般称为‘`QC小组”。它追求的不仅是产品品质、服务品质的改进，更强调良好的工作品质、全员参与、全过程参与，在日本几乎80%的基层人员都纳入了QCC活动中。

通过QCC活动，可以达到尊重人性，创造充满创新、喜悦、和谐、富有生气的工作环境:提升员工的能力，激发员工的积极性和创造性;改进质量、降低成本、提高效率、满足交货期、改善安全卫生环境、提高工作热情、改善人际关系等。并通过QQ活动是全员重视质量，营造质量第一的氛围，同时使员工在QCC活动中自我启发、相互启发。

QCC活动的开展，一般由公司质量管理部门牵头，首先在公司成立QCC活动推进委员会，并划分各推进人员的职责权限，同时对QCC辅导员进行QC改进方法的培训，使辅导员在今后的改进活动中负责对各QCC小组进行辅导与支持。

QCC一般改进活动遵循PDCA(计划、实施、确认、处置)循环。在计划阶段进行课题设定、现状调查、目标设定、原因分析、与要因确定后，在根据要因设定可以达成的改进目标;在实施阶段主要制定对策、实施对策;在确认结果进行效果的确认;在处置阶段进行措施巩固、横向展开、标准化与总结。

5.各过程标准的完善

“零缺陷管理的基本原则”有了目标指引，作为一项管理工作来说，我们还需要进行的就是实施过程的管理与监控。

根据“零缺陷管理”的原则，我们要管理的是关键的过程与特殊的过程，并对结果进行监控。要做到能够抓住关键的过程与特殊过程，在我们对工作进行分解后，就需要识别出哪些是影响整个过程实现的关键点，在管理中如此，在产品实现中也如此，我们可以举例说明。例如:我们想要是一个产品的质量成本降低下来，我们首先要根据巴雷托的80: 20原则，找到影响质量成本80%的少数20%的原因，然后对这些原因进行分析与提出改进措施，我们要进行过程管理的也是这些20%的主要措施，不定期的确认是否达到了我们想要的结果并提出改进的方法。

抓住了关键与特殊的过程后，对于过程(一组输入转化为输出的活动)，需要识别输出的具体质量标准与要求，来规划输入与过程中的4M要求。各过程标准的完善“零缺陷管理”有了目标指引，作为一项管理工作来说，我们还需要进行的就是实施过程的管理与监控。

根据“零缺陷管理的基本原则，我们要管理的是关键的过程与特殊的过程，并对结果进行监控。要做到能够抓住关键的过程与特殊过程，在我们对工作进行分解后，就需要识别出哪些是影响整个过程实现的关键点，在管理中如此在产品实现中也如此，我们可以举例说明。例如:我们想要是一个产品的质量成本降低下来，我们首先要根据巴雷托的80: 20原则，找到影响质量成本80%的少数20%的原因，然后对这些原因进行分析与提出改进措施，我们要进行过程管理的也是这些20%的主要措施，不定期的确认是否达到了我们想要的结果并提出改进的方法。

抓住了关键与特殊的过程后，对于过程(一组输入转化为输出的活动)，需要识别输出的具体质量标准与要求，来规划过程中4M的要求。首先，识别出输出的要求，对于顾客要求来说，要识别顾客的使用环境、使用习惯、法律法规要求、具体功能性能的要求等。再将顾客的这些要求转换为设计方案，设计方案中必须全部覆盖顾客的要求。方案设计以后需要将方案转化为图纸与技术规格，图纸尺寸与规格要能全部体现出方案的要求。然后再将图纸与技术规格通过工艺过程实现，工艺过程中关键的质量项点与特殊的工序要进行4M(人、机、料、法)的规划，才能保证得到满意的输出结果