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超级会员年卡 本文执笔：张伟俊（“50后”，务过农，做过工；“77级”大学生。20世纪80年代，他率先将美国的心理咨询引入中国；90年代，又将美国的管理咨询引入中国。本世纪初，他担任过中外合资企业的CEO。之后的十多年中，作为领导力教练，张伟俊专注于为民营企业家提供一对一的个体服务和“私人董事会”形式的集体服务） 企业的CEO在面对组织内部各种冲突时，应该采取什么样的态度或策略？有没有所谓“中国式管理”的路数来帮助我们处理人际冲突？ 我们先来看一个案例。 会议室内，又一次陷入僵局，两位副总各执己见的发言把气氛搞得异常紧张。 “老陆，你觉得我的建议怎么样？”气呼呼的副总Jim不再搭理与他意见相左的雷副总，转向一直沉默的陆总。 陆总缓缓地说：“你们俩说得似乎都有道理，还是再考虑考虑吧，今天就先这样了……” 话音未落，Jim腾地站起来，摔门而去。 “陆总，您看Jim这火暴脾气，我也没说不行，我的意思是……”看到陆总摆了摆手，正欲辩解的雷副总无奈地把后半句话咽了回去，一脸不高兴地离开了。 在我辅导的总裁中，陆总是个典型的“和为贵”式领导，面对“热冲突”，他总是“冷处理”。他期望矛盾冷一冷能自然化解，结果却带来长期冷战，高管们积怨越来越深，关系已经恶化到快要分崩离析的地步。陆总也意识到恐怕非得“动手术”了，可又下不了狠心。 2009年，在我的再三“唆使”下，陆总破天荒地拿出了“不成功便成仁”的气概，决定来个“破釜沉舟”。其条件，是逼我这个教练打破“行规”，从“后台”转到“前台”跑一趟。 某个周六上午9点，我和陆总及五位副总坐进会议室。我先让六位高管做了一个团队有效性测试，统计结果表明该团队属于行业较低水平，这意味着他们的领导效能差，对公司业绩的负面影响大。接着，我又让他们做了一套个人心理压力测试题，他们测出来的平均值则为行业最高水平。高管心理压力过大，会显著增加公司决策风险，同时对个人心理健康和家庭生活质量的负面影响也很大。 听到测试结果及危害分析后，六个人表情肃然。大家同意：不变革，是没有出路的。 之后，我让他们讨论第一个问题：“如此现状，谁之过？” 见六个人都沉默不语，我斩钉截铁地说，根据我的观察，主要是Jim之过。我在郑重承诺保密原则后，让每个人把Jim的过错用匿名方式写在纸条上交给我。 我拿起几个人写的纸条，将上面的内容拿腔拿调地刚念了两条，Jim就受不了了，他开始大声地为自己辩解。我不为所动，继续毫不客气指出他的问题，并明目张胆地挑动其他几人向Jim进攻。渐渐地，其他几位副总开始进入主战场，我则变成了旁观者。当然，我的主要目的还是把老板挑起来，让他习惯于这种毫不掩饰的当面冲突。 终于，一个半小时以后，一直保持沉默的陆总突然对Jim发了话：“你是该改改你的坏脾气了。”看到Jim憋红了脸，“穷凶极恶”地开始和陆总针锋相对，我轻吐了一口气。 争论了三个多小时后，大家对Jim的评价趋于一致，尽管他本人表示最多接受30%。 午饭后，我当众撕掉了大家写的关于Jim的纸条，然后若有所思地告诉大家我的想法有所改变：“也许，团队目前状况的主要责任不在Jim，而是在雷副总身上。”我让大家按照前例，又匿名列举了雷副总的条条“罪状”。同样，那些纸条我一半还没读完，雷副总也忍不住开始为自己辩解。我故意不理会他，继续极尽所能去夸大他的过失和不足。这时，平时与雷副总积怨最深的Jim竟然出来帮他说话：“老雷其实不是那样的人，老张你可能误解他了……” 从用匿名的纸条开始相互抱怨、指责，到直接地相互批评和自我批评，再逐渐地过渡到耐心解释、澄清误解，两天的时间似乎过得挺快。在一个封闭的物理环境中，高管们开始敞开心扉，坦率交流……三天后的全公司管理人员会议上，大家欣喜地发现，高管们的精神面貌和相互关系有了显著改观，Jim居然能和雷副总当众开玩笑了。当然，关键是，陆总在经历了那次“重生”之后，不再那么惧怕冲突，也不再那么热衷于“冷处理”了。他开始尝试“引爆”冲突，并多次获得理想效果，整个管理团队的氛围和效能也随之不断改善。 我们中国人似乎倾向于对“热冲突”进行“冷处理”，而中国的很多管理人员往往把“冷处理”变成了“不处理”，最后不但自己的心理不健康，团队氛围乃至公司的文化也受到负面影响。我在教练过程中，会建议总裁或CEO们少一些华丽的“圆融”，多一些显眼的棱角。在今天“快鱼吃慢鱼”的商业环境中，我们恐怕已经没有足够的时间来“冷处理”，若想高效率地解决冲突，最好的办法可能就是像西方人士那样，“put everything on the table”，即及时、坚决地把“冷冲突”加温为“热冲突”，勇敢地面对它，艺术地处理它。 冲突管理，既是对领导魄力的考验，更是领导艺术的展现。一方面，冲突被引爆后，结果具有不确定性，总裁需要具备承担后果的决心和勇气；另一方面，只有运用高超的调解技能和领导艺术，才能将冲突转化为“资产”而不是“负债”，而这与总裁的“情商”又有着莫大的关联。建议公司总裁在决定“上阵”之前，先尝试回答下列问题：
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