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作者：牛东方（益友会-河南分会） 《流程十日谈》系标杆精益益友会河南分会副会长、广东精益管理研究院流程管理专家牛东方老师的特约专栏，全文共十篇，本次为第六篇。广东精益管理研究院保留本著作版权，转载请注明出处。
以报告制作为主的表达呈现是一项重要基本功，相信大家都有过报告制作、工作汇报的经历，现在正值岁末年初，各类报告任务纷至沓来。因此，我们把流程与报告制作提前到第六个篇章来分享。其实，报告制作与流程的关联并不那么紧密，但经营类报告的核心是流程视角的策略寻找，正是流程切中了经营类报告的要害，这一点《流程与经营管理》里已经讲的很清楚了。本篇重点分享报告制作的架构设计模型、报告美化技巧及结构化工具应用。
一、强调表达呈现的时代背景 1-表达呈现是能力的试金石，通过工作报告基本就能看出一家公司的管理水平。 一些管理者持这样的观点：写不清楚就是没想明白，没想明白怎么可能做好？这样的观点是有一定合理性的。 首先，汇报者作为专业负责人，应该对本专业的业务结构和专业工具了然于胸，任职资格里都有对应的要求，写出的报告应具备结构性，如果你的报告看起来杂乱不堪缺少逻辑，上级看的两眼昏花还没看到重点，那说明你的专业素养与岗位不匹配。 其次，汇报者作为部门负责人，应对工作目标达成的策略有清晰的思考和具体的措施，如果你的报告看起来发虚，软绵绵的落不了地，全是“加强员工培育”、“提升员工素养”等词汇，那说明你压根就没有改变局面的有效措施，说白了没有思考。 最后，管理者一项重要任务是培养下属，自己的报告都表达不清楚，怎么能保证培育下属的质量。所以说，表达呈现是能力的试金石，给企业做管理诊断时，必看的就是公司及各部门的年度工作总结与安排，从报告里基本能判断一家企业的管理水平，基本能看出各部门负责人的专业水平及管理能力。 2-表达呈现有着广阔的市场需求，通过专项训练可以有效提高表达呈现能力。 近几年，表达呈现的产品主要有两类，
我们来看一下这两类产品能否满足管理者提升表达呈现能力的需求。最先走红的是秋叶PPT，以一篇《工作型PPT就像胸罩》走红，依靠创始人卓越的运营能力，秋叶PPT已成为全国最有影响力的PPT品牌。秋叶PPT侧重报告的美观性，从文字、图形、图片、颜色、布局等各要素讲授PPT制作技巧。 显而易见，秋叶PPT满足了表达呈现艺术化的需求。近两年发展迅猛的结构思考力，其产品技术本源依然是金字塔原理，但创新性的对金字塔原理开发了各行各业的应用，一时好评如潮。显而易见，结构思考力满足了报告整体框架的逻辑性。 说完优点，再谈谈其局限性，作为多年在企业实操的管理者不难判断，具体专业模块的逻辑架构在上面两个产品里还找不到答案，具体业务的策略挖掘在以上产品里也得不到任何方法。本篇就试图整合秋叶PPT、结构思考力、金字塔原理的核心观点，并深入企业生产经营实务，谈一谈表达与呈现的方法与技巧。
二、金字塔原理让你的报告有型 金字塔原理里最核心的原则就是不重不漏，这个原则在企业实战中具有极高的价值。我们不从学术上探究其概念，仅从具体应用上探讨一下其含义。 所谓不重不漏，就是你口头表达或者书面呈现时，所有观点不能相互冲突、不能有所重合，同时又不能遗漏重要观点，你的上级仅从你的报告就能清晰的把握事态的进展、遇到的问题、当前的策略，不需再追问一句，不会再有所忧虑。能做到这一点，就是不重不漏，就是一篇好报告。做到这一点非常难，需要经过大量的实操训练。在这里，我们推荐金字塔原理的“S-C-Q-A”经典模型，以期给大家提供快速提升的技巧。 1-报告结构经典参考模型“S-C-Q-A”介绍。 “S-C-Q-A”是结构思考力的必讲内容。Situation即背景，Complication即冲突，Question即疑问，Answer即答案。通过这个简单的模式，可以实现精准有效的表达与呈现。无论是口头表达，还是书面呈现，都可以用这个模型。问题解决型方案报告可以直接套用“S-C-Q-A”，一般咨询公司的诊断报告都是这个套路。 Situation是指读者已经知道、充分认可的事实。正确的描述背景，可以起到两个作用。 一是获得受众的认可，你与他认识一样，无形中拉近了距离，让他愿意听你说下去。Complication是指促使Situation中描述的事情发生变化的因素。需要提醒您的是，这种变化可以是利好的，也可以是利坏的，甚至可以是中性的不好不坏的。 但Complication的出现，一定要打破受众的安逸感，达到让他神经一紧的感觉：“嗯？发生了这样的事啊？” Question通常是隐含的，一般存在于受众的心里而不被表达出来。Answer则是对Question的回答。Q和S是持续连贯进行的，正是Q和S的持续进行让受众始终跟着你的思路走。 我们把第一个Q定义为初始疑问，第一个A定义为初始答案，把第二个疑问定义为一级疑问，第二个答案定义为一级答案，后续的按此编号依次类推。初始疑问是由S和C触发的，一级疑问是由初级答案触发的。 至此，表达呈现的三个部分已经显露出来，
这三个部分共同构成了报告的全部。下面这个图示就是应用SCQA经典模型杜撰出来的案例，大家看一看，是不是逻辑清晰、重点突出又引人入胜。
我们举一个工作的例子。 你是公司的党委宣传部部长，老板出差一月回到公司，要听工作汇报，问你这个月都干嘛了，你开始像电话清单一样一条条陈列，好显示出你的繁忙：“您出差的一个月，我认真审核修改了32篇通讯稿件，编辑出版了2期内部报纸，发布了25期微信日刊，抽查了五次厂内广播播报情况，完成了5篇在省市媒体刊登的外发宣传稿件，我还代您参加了市委宣传部组织的宣传工作会议，代您就公司如何弘扬社会主义核心价值观与市委宣传部的同志进行了深入交流，在公司客户来访的时候我还充当了一次讲解员，我还创新开展了一次摄影比赛活动。”这种流水账式的汇报在职场相当常见，令人不胜其烦。很多部门的报告跟这半斤八两，PPT糊满了图片文字，像裹脚布一样又臭又长。 好的回答方式或许应该是这样：“老板您好，这个月我的工作总的来说可以分为例行工作和例外工作，例外工作主要有两项，一是代您参加了市委宣传部组织的宣传工作会议，并就弘扬社会主义核心价值观进行了交流；二是创新开展了一次摄影比赛活动。”因为你的职务是公司党委宣传部部长，广播、报刊、微信公众号、外媒对接本来就是你的本职工作，你不用讲老板也非常清楚。 如果老板想详细了解一下他出差这一个月党委宣传部部门工作运行情况，你再详细汇报也不迟。让我们通过图解的形式，更加清晰的回顾一下本次你向老板汇报的内容。用图表示出来是这样的。 我们再设定一个场景，综合看一下“S-C-Q-A”的应用。 假设领导一个月前给你安排了一项任务，让你有时间的话到本地的装修市场看看，想给市场部即将报到的员工配备一些办公隔断和座椅。一个多月过去了，你怀着激动的心情敲开了领导的门，按耐不住完成任务的喜悦说：“老板您好，这个月我很努力哦，看了好多家家居市场，跑的腿都要折了……”对于这样的工作汇报，估计再有耐性的人也要烦躁了，何况你讲话的对象是日理万机的老板，他可没时间听你讲这么多。如果到这时候还不刹车，极有可能遭遇被骂的危险。即使老板文质彬彬，你也会给他留下“不会说话、逻辑不清”的坏印象。那么应该怎么做汇报呢？大家看看应用“S-C-Q-A”及分类后条理是不是清楚了很多。 2-横向分类分组的四种模式 上文提到，报告由序言、纵向疑问解答、横向分类分组组成，上一节就序言和纵向疑问解答做了介绍，本节重点就横向分类分组的技巧做以介绍。 横向分类分组的模式有四种——演绎推理、发现因果、化整为零、归纳总结，或者笼统一点说有且只有两种，演绎推理和归纳推理，因为发现因果、化整为零、归纳总结是归纳推理的三种表现形式。 所以，横向中每组中要素之间的顺序必然是演绎顺序、时间顺序、结构顺序、程度顺序中的一种。归纳推理中任何一组的逻辑顺序都有特定的根据，这个根据就是该组分组的基础，也就是该组的元素为什么能存在于同一组。现在你可能还不太理解，让我们结合例子来做具体解释说明。 演绎推理的表现形式是大家熟悉的三段论，典型的演绎推理由三句话组成，第二句话针对第一句话予以评述，第三句话是由之得出的结论。在管理上典型的句式如“A公司存在问题a，产生这个问题的原因是b，解决这个问题的方案是c”。在生活上典型的句式如“所有的人都会死，张三是一个人，因此张三会死”。演绎推理举例如图表演绎推理的典型模式。 归纳推理是将一组具有共同点的要素归类分组，概括出其共同性。归纳推理的典型形式有时间顺序、结构顺序、程度顺序三种。 时间顺序是指将一个动态的过程分割为若干单元，这些单元按照时间的先后顺序进行排列。由于这些划分后的活动单元相继完成后，会形成最终的结果，因此时间顺序也称为因果关系。 动态的过程，指的就是按照时间顺序发展的活动、项目、事件或流程。希望你不要拘泥于活动、项目、事件、流程这些名词上，更多的把注意力放在“按照时间顺序发展”这个核心要求上。比如组织一次产品推介会的活动、比如开展一次产品研发的项目、比如一个耐人寻味的动听的事件、比如一个客户投诉处理的流程，这些都是按照时间顺序依次进行的，这类事物就属于动态的过程。动态的过程划分的依据正是时间。举例如图表。 结构顺序，是指将动态的整体划分为若干单元，这些单元之间的顺序就是结构顺序。 静态的整体，指的就是部分按照一定规则组合在一起的系统。这个应该很容易理解。房子是一个整体，由屋顶、侧墙、地基构成。班级是一个整体，由班主任、老师、学生构成。我的记忆是一个整体，由喜、怒、哀、乐四种记忆构成。这个整体可以是具体的，也可以是抽象的。这里说的静态的，指的是部分之间相对的静止，而不是指整体绝对的静止。举例如图归纳推理之结构顺序。 程度顺序，是对具有共性的一类事物的集合的划分。也就是说，
程度顺序里的各要素具有一个典型的特征，就是这些要素可以用一个名词概括，如原因、步骤、阶段等等。举例如图所示。这个例子中的要素可以用“原因”这个名词统一概括。没有指定流程负责人、没有设计流程绩效指标、没有针对流程的瓶颈实施优化都是原因，显然设定流程负责人是最重要的。 三、PPT技巧让你的报告有色 上一节我们分享了报告结构的技巧，本节我们分享下PPT的制作技巧。我不提倡把报告设计的像海报一样漂亮，中规中矩即可，没必要在外观上花太多精力，但基本的规范还是要有的。不是有这样的说法吗，做PPT的比做EXCEL的值钱，做EXCEL的比做WORD的值钱，PPT制作还是有很多讲究的。基本要求如下。 1-文字一定要精简。 内容一定要简洁，抓住重点，多用数据、事实，少一些无谓的描述，PPT的汉语意思就是有力量的点，也就是关键点，把关键点写清楚就够了。内容的精简体现到文字上，就是语言符合基本的语法规范就好，慎用很、大、极等形容词、副词，多用具体的数据。 此外，PPT里的句子一定要顺畅，很纳闷现在职场的新生代能把汉语句子写顺的已经不多了，别说PPT这类正式的工作报告，就是一般的邮件能写顺的都寥寥无几。举一个例子，一个员工发会议通知，其中一句话是这样写的：“报告模板及要求请参照附件编制”。这句话不较真的话感觉还能读懂，大意就是各部门要按照附件提交报告，但要是较真的话，这句话就读不通了，按照主谓宾语法把核心提炼出来就是“模板及要求参照附件编制”，问题就出来了，你要求各部门提交的是报告，不是模板及要求，所以这几句话写的极为不妥。 这样低级的问题举不胜举，找一个能写出精简顺畅文字的人才真是比摘星星还难，很多时候指着病句让员工看哪里错了，员工仍然一脸懵逼，居然还不知道错在哪里。“报告模板及要求请参照附件编制”这句话完全可以精简为“报告模板见附件”，七个字就说的很清楚了。 关于文字功底的重要性，一个跨国企业老总跟我说了一句话“我发现越高的职位对文字功底要求越高”。我这个朋友以前在咨询公司做过资深顾问，访谈过很多企业老总，现在他自己又搞实业，得出这样的结论，应该是很有道理的。下图是笔者曾主持编制的报告。供读者参考。 2-版面一定要美观。 PPT制作有三个境界。 第一个境界是复制，接到报告制作任务，开启搜索模式，复制大量的五颜六色的图形到自己的PPT上，然后往图形里粘贴文字，这样的PPT惨不忍睹，一般都是这样做的。 第二个境界是构图，学了一些技巧，开始发挥主观能动性，自己试着绘制符合自己主题要求的图形，能达到这个境界的已经为数不多了。 第三个境界是精简，开启删删删模式，逐渐形成自己的风格，很多企业的新品发布会PPT几乎全是图片，最多配上几个文字。 下面我们讲几个能快速应用的技巧，供读者参考。 颜色上，多借鉴一些咨询公司的模板，百度文库一搜一大把。每个咨询公司都有自己独特的颜色、字体和排版特色，比如麦肯锡，具备很强的参考意义。逐渐模仿后形成自己的风格。颜色方面，报告不要超过三种颜色，多了就会显得乱，最好一个主色两个辅色，或者同一色调里取一个深色、一个浅色。技巧方面，PPT一定要留白，不要把整张PPT占满，而且一个报告每页PPT留白的宽度要保持一样。 动画不要多用，最好不要用，如果非要用，仅限于突出重点、展示逻辑、引导视线，我个人做PPT从不用动画。此外，做PPT最最最核心的技巧只有一个，这一个你把握到了，你的PPT逼格会暴增，但真正做到也是需要很多次的训练，那就是——对齐。 同一页PPT里的文字、图片、图形等元素，一定要尽量对齐。除了上面这些技巧，你还要学会手工制作图形，现在PPT里的SMART图形功能已经很强大了，很多图形可以从里面拿出来用，用于表达并列、对比、循环、冲突等逻辑关系，但其有一个很大的缺点，编辑不方便，破解的方法是将其转换为图形，这样就可以根据自己的需要使用了。 下图是一页PPT截图，大家揣摩下其中对齐原则的应用。大标题与小标题是中心对齐，下方两个并列模块台式机组合、一体机组合左右均对齐，两个图片是左对齐，下方文字全是左对齐。正是活用了对齐原则，整页PPT显得干净整洁。
四、结构工具让你的报告有魂 金字塔原理让报告整体框架清晰，PPT制作技巧让报告看起来精简清爽，这样还不够，还不是一份好的报告。要想让报告有灵魂，能充分呈现作者的意图，必须要掌握结构工具和业务本质。 1-如何掌握结构工具。 结构工具，通俗来讲，就是各项职能领域的成熟模型。战略管理、经营管理、组织管理、流程管理、人力资源管理、采购管理、作业管理、业务运作等各个环节，都有大量的成熟模型供参考借鉴。 熟练掌握这些工具，不仅仅有利于解决问题，更会为你的报告制作如虎添翼。比如你在战略规划编制的时候，对影响企业发展的内外部环境做了大量分析，当你把信息贴到PPT里，如果没有模型的帮助，会显得一团糟。 当你用上SWOT分析模型时，整个分析框架会豁然开朗，外部机遇是什么，外部威胁是什么，内部优势是什么，内部劣势是什么，这四个方面一一对应需要组织采取什么样的应对策略，选择哪些策略生成组织的战略举措，都会很清晰的展现出来。这就是结构工具的魅力。 其他模块依然，经营工具常用的是OGSM，组织工具常用的是RACI，营销工具常用的是3C，精益管理里的工具更是数不胜数，活用这些工具可以有效提高报告的逻辑性。 此外，矩阵思维在采购、营销、人力资源模块都有很广泛的应用，都有对应的工具可借鉴。有的基层员工工作了几年甚至十几年，积累的仅仅是自己操作层面的知识，自己岗位以外的知识一无所知，更别提更上一层的知识了，所以他们还远未形成自己的知识体系，干操作采购的只懂下单，不知道寻源、定价、合同管理，更不知道采购成本总体分析与控制。 部门如果把部门报告制作交给这样的员工，那效果不敢恭维。所以我建议培育下属时，不仅让培育其岗位知识，还要教授其关联岗位知识，甚至是非财务管理的财务知识，这样对下属能力最大化以及后续轮岗胜任都有很大的帮助。这样的员工做出来的报告，必然会即有高度又接地气。 2-如何掌握业务本质。 其实《流程与经营管理》那一篇看明白的话，这个命题就迎刃而解了。特别是年度总结安排等经营分析类报告，核心就是围绕目标监督、回顾策略的有效性，很多公司经营报告做不出价值就是因为脱离了这个核心。就技巧而言，笔者推荐一个十大本质关系，供读者在报告制作者盯着本质抓核心。
一是环境的本质是影响，让你做PEST分析实际是就是分析政治(Political System)、经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technological)等因素对你公司的影响，因此环境是表象、影响是本质。 二是资源的本质是有限，战略分析就是研究给什么业务配置多少资源，因为资源是有限的，战略必须回答什么做、什么不做的问题，所以资源是表象、有限是本质。 三是目标的本质是恰当，目标必须符合SMART的要求，Specific即具体的，Measurable即可测量的，Attainable即可达到的，Relevant 即与其他目标相关的，Time-bound即有明确截止期限的，符合SMART要求的目标便是恰当的目标，所以目标是表象，恰当是本质。 四是时间的本质是次序，项目管理中甘特图的应用，就是把需要做的事按时间先后次序排列出来，精益生产中的效率分析也讲究什么先做、什么后做、什么可以并行或者什么可以干脆不做，都是在针对事情的次序做文章，所以时间是表象，次序是本质。 五是功能的本质是组合，系统是因为单元的组合而具备了功能，你要分析企业的价值链就要研究微笑曲线，就要研究研发、制造、销售等等单元，所以系统是表象，组合是本质。 六是问题的本质是根本（根源），质量管理中利用排列图分析病象，利用二八原则，将导致80%的问题发生的20%的原因即根本原因挖掘出来，就是要找出根因对症下药，所以问题是表象，根本是本质。 七是管理的本质是条理，这个更容易解释了，余世维说管理就是奖罚分明，意思就是要有条理，我讲的“有逻辑”就是“看起了很顺”，也是这个意思，所以管理是表象，条理是本质。 八是分析的本质是关系，或者叫比较，很多职场朋友被各种各样的分析工具和图表搞的头昏脑涨，其实从本质的角度看，定性分析只有演绎推理、发现因果、化整为零、归类总结这四种，定量分析只有比较、变化、构成这三种。所以说分析是表象，关系或比较是本质。 九是计划的本质是预测，我们做财务预算就是对经营成果的预测，然后根据外部环境、内部实际变化不断调整这个预测，包括战略计划、经营计划、运营计划、财务计划这四大计划都是预测，所以计划是表象，预测是本质。 十是发展的本质是持续，发展这个词本身就要求加速度不能为负，如果加速度为负那就叫倒退了，所以我们当前的经济虽然破八，但是保持在七左右，相比发达国家、相比过去还是在持续发展的，所以发展是表象，持续是本质。
五、本篇小结 1-写不清楚就是没想明白，没想明白就难以做好，表达呈现是能力的试金石，通过工作报告基本就能看出一家公司的管理水平。 2-金字塔原理里最核心的原则是不重不漏，其经典参考模型“S-C-Q-A”有助于搭建清晰精简的报告框架。按照“S-C-Q-A”模型搭建的报告体系主要有三部分，
3-管理者应熟练掌握运用本专业的成熟工具，如经营工具常用的是OGSM，组织工具常用的是RACI，营销工具常用的是3C，精益管理里的工具更是数不胜数，活用这些工具可以有效提高报告的逻辑性。年度总结安排等经营分析类报告，核心是围绕目标分析评价策略的有效性，很多公司经营报告做不出价值就是因为脱离了这个核心。就技巧而言，笔者推荐了十大本质关系，供读者在报告制作时透过现象看本质。 作者牛东方，来自益友会河南分会，广东精益管理研究院流程管理专家。 |
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