领导如何赢得追随

领导者赢得追随的两个条件：

1.充分了解、考量和尊重下属的利益

2.让下属知晓选择追随能够实现他们的利益

领导赢得追随需要通过：

1.提出企业使命、愿景、目标、战略

2.诚实、有远见、能力和号召力

明确一个前提性假设:领导者与追随者都是理性人。要解决领导如何赢得追随的问题, 明晰这样一个前提假设是必要的。领导者与追随者都是理性人, 都是能够进行概念、判断和推理的人。

正因为领导者和追随者是理性人, 就表明他们会思考、会分析、会理性地进行行为选择。领导不无原则性地傲视下属的追随或收纳下属的任何追随;追随者也不会无原则性地对任何领导都做出追随的选择。

事实上, 领导需要什么样的追随及如何赢得追随、下属对自己是否追随以及怎样追随等, 都有着自己的基本判断。

领导需要赢得的追随是有效地、模范的追随。

追随者最为本质的特征是“追随”, 而不是“被领导”。从本质上看, 将上级与领导者、下属与追随者区分开来, 是有一定意义的。尽管在一般意义上理解, 上级天然是领导者, 下属天然是追随者, 但这样的理解并没有抓住问题的本质。

就下属与追随者而言, 下属似乎一定是追随者, 但下属的追随至少有主动追随和被动追随、积极追随与消极追随之分。这就表明, 追随者不是整齐划一的, 追随者有着很多的类别。凯勒曼将追随者区分了孤立者、旁观者、参与者、积极分子、顽固派等五类。

追随力连续统一体理论也就指出了下属成为追随者的五个层次:

雇员、

有承诺的追随者、

主动参与的追随者、

有效地追随者、

模范的追随者。

所以, 追随者不同于一般的下属, 好的、优秀的追随者不仅仅是按照领导意见和指令办事的下属, 而是主动的、积极的特殊下属, 是具有创造性的下属。无论从组织目标还是从上级自身利益而言, 都不能只有下属而没有追随者!

显然, 领导所需要的追随并不是下属的一般意义上的追随, 他所需要的是对组织、对自己具有积极作用且能够产生优异绩效的追随。

从这个层面上讲, 领导如何赢得追随仅仅是一个低级别的命题, 高级别的命题应该是:领导如何赢得有效的、模范的追随!

领导要充分了解和考量下属选择追随的动机。

只要是人, 他的活动就必然带有自己的动机和目的, 领导如此, 下属亦然。就下属的追随而言, 大卫·柯林森曾列出五种动机:

1.遵从领导者在社会中的正式职位而产生的追随。

2.为了达到个体的某种目的而产生的追随。

3.向上级或者领导者寻求安全庇护而产生的追随。

4.由于害怕混乱, 需要由上级提供秩序保障而产生追随。

5.通过认同有魅力的、强大的领导以提升自尊而产生的追随。

作为理性的下属之所以选择追随, 直接的动机和目的就是, 选择追随对自己有利, 至少没有损害。

领导者要赢得追随, 就必须主动地通过各种方式和途径：

一方面就是要充分了解、考量和尊重下属的利益,

另一方面就是要让下属知晓选择追随能够实现他们的利益诉求。

如果领导者只考虑自身利益或组织绩效, 将下属只是作为实现目的的手段, 那么, 下属就难于选择追随, 或者说难于选择主动的、积极的、富有创造性的追随。

领导要提升自己的概念能力。

帕蒂拉认为, 当追随者与领导者有共同的自我概念、情感附着时, 更容易产生追随。领导要赢得追随, 就必须通过自己的思想和行动, 让下属主动自觉地选择追随。领导的思想和行为, 直接体现为领导者的概念能力和行为表现。

领导的概念能力：领导通过自己的概念体系, 比如企业使命、愿景、目标以及战略等, 赢得下属的追随。

不难理解, 概念力强的领导的每一次面向下属的讲话, 都有可能激励着下属热血沸腾, 信心满满, 发挥着持续强化下属选择追随的作用;而概念力弱的领导的讲话, 则更有可能使下属情绪低落, 死气沉沉, 发挥着不断弱化下属选择追随的效果。

领导要优化自己的行为表现。

孔茨和波斯纳经过研究发现, 追随原因来自于领导者的诚实、有远见、能力和号召力。

比如, 领导者能够很好地将主持制定的组织战略转化为具体的可操作性的战术方案和配套措施, 能够将组织制定和提倡的有关制度严格地加以执行, 如此就更有可能以自己与概念高度一致的模范行为, 极大地激励下属强化选择追随的意愿。

反之, 当领导不能将战略加以很好贯彻, 或对制度不能很好地加以模范执行, 或当有人不执行但没有得到相应惩处等等, 下属就难于相信领导的承诺能够在实际中得到很好地落实, 就更有可能使下属产生“领导者言行不一”的总体认识, 于是就更有可能在思想上构建不确定性的预期, 进而就更有可能在行为上做出不追随的选择。