|
幻灯片1 SH目标管理技术 幻灯片2 请各位思考： 您在您的企业管理实践中，让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么？为什么？ 幻灯片3 1—1、企业面临的问题 幻灯片4 １－１－１、企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序 幻灯片5 １－１－１、企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析 幻灯片6 １－２、企业管理面临的问题 幻灯片7 ２－1、核心问题 如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？ 幻灯片8 ２－2、激励问题 如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？ 幻灯片9 ２－3、绩效考核问题－－三大问题 l 如何实现绩效考核标准量化？ l 如何实现多项职责的综合平衡？ l 如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？ 幻灯片10 ２－4、企业创新问题 如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱，并推动企业获得市场竞争优势？ 幻灯片11 ２－5、团队建设问题 如何才能使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统一，以实现1+1＞2的团队整体业绩水平的提升？ 幻灯片12 ２－6、学习型组织建设问题 如何让企业组织作为一个有机整体，能及时有效地对周围环境的大小变化作出迅速反应，以抓住更多的市场机遇，躲避市场危机，实现企业自身的稳定发展？ 幻灯片13 ２－7、授权问题 如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？ 幻灯片14 ２－8、沟通问题 如何及时有效地把握员工的意志想法，并实现对企业、员工意志利益的双重认同，以实现共赢基础上的共同发展？ 幻灯片15 ２－9、管理规范问题 如何建立一套系统完整、内容协调的企业管理制度，以协调统一企业上下左右的意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？ 幻灯片16 ２－10、人际关系融合问题 如何消除企业上至董事长，下至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾，使之休戚相关，荣辱以共，以消除组织内耗？ 幻灯片17 1—3、绩效考核必须解答的问题 幻灯片18 1—3—1、企业业绩是从哪里来的？ 幻灯片19 1—3—1—2、个人业绩函数分析 个人业绩函数： S=r[g+(a+vR)]-d S----员工个人业绩； r----资源乘数，为员工所在岗位职责确定的可控制资源。中层管理人员的大。 g ----员工能力，其值中层管理人员比一般员工大。 a ----岗位吸引乘数，其值中层管理人员比一般员工大。 v----岗位竞争乘数，为竞争同一岗位的人数，其值中层管理人员比一般员工小。 R ----经营剩余分享系数，其值中层管理人员比一般员工大。 d - ---外部干扰损失，其值中层管理人员比一般员工小。 幻灯片20 1—3—1—2、企业业绩函数分析 企业业绩函数： E=∑Si =[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)] (i=1,2,3……n) E----企业业绩； D----授权干扰系数； f----管理层次数； n----企业员工数。 幻灯片21 1—3—2、五大常规问题 Why， who， What， When, How。 幻灯片22 1—3—5—1、绩效考核的最高标准——10字标准 l 不以个人好恶为据——是否公正； l 评价人不脱离事实－－是否客观； l 不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级——是否准确； l 不以不合理的工作要求，作为受评人考核的标准——是否公平； l 不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功——是否全面。 幻灯片23 1—3—6、绩效考核的困难——三大困难 标准量化； 综合平衡； 横向比较。 幻灯片24 1—3—8—1：绩效考核的关键环节是什么? 沟通，再沟通。 幻灯片25 二、SH目标管理技术的原理分析 幻灯片26 2—1：基本概念 幻灯片27 2－1－1、什么是管理？ l 管理不等于指挥、控制或约束； l 计划、组织、人事、协调、控制是管理的过程，不是管理本身； l 管理是通过他人做好工作的意志行为； l 管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术； l 管理是交换，但又不仅仅是交换。 幻灯片28 2－1－2、什么是目标管理？ l 目标管理不是计划管理 (Management by planning）； l 目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）； l 目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）； l 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； l 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。 幻灯片29 2－1－3、科层等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型 关系平等的目标拉式管理 幻灯片30 2－1－4－1、什么是SH目标管理技术？ l SH的含义为Subjective-ism Humanity(主体主义人性化的)； l SH目标管理技术的理论前提：人是一种主体性存在。 幻灯片31 人生游戏 幻灯片32 2－1－4－1－1、主体主义人性假设的六大规定性 自我意识； 自我决定； 自我肯定； 自我中心； 无限欲望； 自我异化。 幻灯片33 2－1－4－2、什么是SH目标管理技术？ l SH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术。 l SH目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等； l SH目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严； l SH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合； l SH目标管理技术是SM管理模式的操作技术。 幻灯片34 2－2、SH目标管理技术的原理 幻灯片35 2－2－1、 用户评价的约束原理 l 与利益独立，责任完全的用户之间的联系，是一种商品交换关系，是一种硬约束关系； l 谁能抱怨客户不识货？ 幻灯片36 2－2－1、 用户评价的约束原理 幻灯片37 2—2—2、自主选择的负责原理 l 谁也不会对自主选择的结果有怨言； l 抓阄选择是古今中外在选择协调困难时普遍选用的通招。 幻灯片38 2—2—2、自主选择的意志作用过程 意志实现 意志坚守 意志改变 幻灯片39 2—2—2、非自主选择的意志作用过程 幻灯片40 2—2—3、边际对比的激励原理 l 边际对比悬殊的处境会使人把潜能发掘到最大。 幻灯片41 2—2—3、边际对比的激励原理 荣 得 生 死、失、辱 幻灯片42 2—2—4—1、变化比率的比较原理 没有基数差别，没有量纲差别，才能进行真正的比较。持续不断的发展变化比率的比较，会把前提条件上的差异弱化得微不足道。 幻灯片43 买卖发大财 l 每人发5张牌，选花点最大的一张（不分花色）确立为基标，亮在一边，不能换； l 牌主将其余4张用于与他人交换； l 交换开始时被用于交换的花点必须都小于持牌人所选择的基标，若违犯，交换对象可从他的牌中选择任何一张交换对象需要的牌； l 第一市开始，限时1分钟，由牌主自由选择与人交换，看谁能以最快的速度通过交换实现花点数的最大增加； l 花点呈循环增加，依次为1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，13，1…… l 最后以基标X为准计算，分别为X+1，X+2，X+3，X+4，假设X为5，换牌结束后的牌为8，9，12，12，其得分为2+2+4+5=13； l 得分不计第二轮，若最后的牌有小于基标的，计为负分，比如上例，若4张牌为3，6，9，13，其得分为-3-1+1+4=1； l 把最大花点牌确立为基标，第二市开始，限时1分钟…… l 第二市计分后确立第三市的基标，第三市开始，限时1分钟…… l 第三市计分； l 三市累计得分最高者为胜。 幻灯片44 《买卖发大财》记分表 幻灯片45 2—2—4—2、变化比率的比较原理 例：以成本费用率降低率为核心目标值进行计算。某销售公司实现销售收入1000万元，销售费用为120万元，包括销售人员工资奖金和福利开支、广告费、人员办公费、旅差费、公关交际费。其销售费用率为120÷1000=12%。实施目标管理，销售公司经理制定了当年降低10%的销售费用率的目标。当年销售费用率为12%×（1-10%）=10.8%。假设销售收入不变，销售费用只有不超过120×（1-10%）=108万元才能达标。若销售公司经理又制定了下年降低8%的销售费用率的目标。下年销售费用率为10.8%×（1-8%）=9.936%，假设销售收入不变，销售费用只有不超过108×9.936%=107.3008万元才能达标。 幻灯片46 2—2—4—3、变化比率的比较原理 例：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业部实现税后利润率1500万元，全年平均占用资金10000万元，其利润率为150%。实施目标管理，事业部经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年利润率为15%×（1+10%）=16.5%。假设资金占用增加了5000万元，当年利润只有达到（10000+5000）×16.5%=2475万元才能达标。若事业部又制定了下年增长5%的利润率的目标。下年的利润率为16.5%×（1+5%）=17.325%。假设新增加投资5000万元，下年利润只有达到（15000+5000）×17.325%=3465万元才能达标。 幻灯片47 2—2—4—4、变化比率的比较原理 例：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某公司实现税后利润率4000万元，自有净资产20000万元，其利润率为20%。实施目标管理，公司总经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年投资回报率为20%×（1+10%）=22%。假设追加投资，增加净资产5000万元，当年净利润只有达到（20000+5000）×22%=5500万元才能达标。若公司又制定了下年增长5%的投资回报率的目标。下年的投资回报率为22%×（1+5%）=23.1%。假设又新增加投资，新增净资产10000万元，下年净利润只有达到（25000+5000）×23.1%=6930元才能达标。 幻灯片48 2—2—5、持续改善的创新原理 l 千斤顶原理------持续累加的小变化也可创造出大奇迹； l 老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。 幻灯片49 2—2—6、目标分类的整合原理 分类是综合平衡的基础，细分其类，才能凸现其各自的价值。各自的价值得到了应有的体现，整合也就实现了。 幻灯片50 2－3－5－1、目标分类整合的方法 l 第一步，分析工作形成的产品和服务的用户，根据用户类型理清岗位工作的全部职责； l 第二步，把所有职责按照用户要求都设立成管理目标； l 第三步，将所有目标划分为四类： l 一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标。 l 企业的核心目标可集中概括为三类： l 企业投资回报率的增长率； l 利润率的增长率； l 成本费用率的下降比率。 幻灯片51 2－3－5－1、目标分类整合的方法 其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年净利润与企业净资产的比率，相对上年的增长变化率。它反映的是投资回报的变化情况。这是企业经营领导人普遍选择的核心目标。 其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利润与其所占用的资金的比率，相对上年的增长变化率。它是能改造成利润中心的相对独立核算的单位部门的主管可普遍选择的核心目标。 其三是成本费用率的下降比率。它反映的是工作效率的变化情况，即履行其工作职责所花费消耗的人、财、物数量与职责关联业绩的比率，相对上年的降低变化比率。它是难以改造成利润中心的单位部门和岗位角色个人普遍选择的核心目标。 幻灯片52 2－3－5－1、目标分类整合的方法 二是由核心目标分解而来，能保证核心目标得以实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标的达标，这就是指标目标。 三是常规性的岗位工作职责，根据其用户分类，确立为责任目标。 四是非常规性的临时性工作任务，包括突击性、阶段性工作和上司临时交办的工作。它可以确立为项目目标，把要作的事情达到的要求分阶段按时间进程确立成目标。 幻灯片53 2－3－5－1、目标分类整合的方法 第四步，对核心目标和非核心目标分类分别考核： 对非核心目标只进行过程性的月度考核，实行两档记分考核，分别记为不达标、达标两个绩效水平。 对核心目标只在年终实行三档记分考核，分别为不达标、达标、超标三个绩效水平。 第五步，年终总评把核心目标考核成绩与月度非核心目标的考核成绩，综合起来计算总的绩效考核得分。 幻灯片54 2－3－5－1、目标分类整合的方法 全胜集团上年经营总收入为22亿元，人力资源总费用为440万元，其中包括26人的人头费、办公费、房屋设备费、招聘广告费、培训专家费、外出学习费等。其人力资源费用的经营收入比率为440/220000=0.2%。人力资源部丁经理确立了降低人力资源费用率10%的核心目标，即当年的人力资源总费用与集团经营总收入的比率为0.18%。集团当年的经营收目标为30亿元，其人力资源总费用最高为300000×0.18%=540万元。净降费用60万元，其具体分解如下表： 幻灯片55 2－3－5－1、目标分类整合的方法
幻灯片56 2－2－7、目标明确的行为原理 行为是由意志诱导的，而意志又是需求或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目标，对这一定缺失评价的高低及改变这一定缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明确的程度。因此，明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。 幻灯片57 2－2－7、目标明确的行为原理 幻灯片58 2－2－8、广泛参与的融合原理 参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。 幻灯片59 2－2－9、充分沟通的信任原理 矛盾源自于不理解，沟通增加理解，也增加信任。信任与沟通互为前提，没有沟通的信任，是盲从；没有信任的沟通，是谈判桌上的舌战。 幻灯片60 2－2－10、斜坡推球的渐进原理 海尔发展定律。市场竞争和企业内部员工的惰性这两支下滑的巨大压力下，只能靠规范、精细的管理来推动持续渐进的发展。不过水滴能石穿，持续渐进、小步快跑也能创造大奇迹。 幻灯片61 2－2－10、斜坡推球的渐进原理 幻灯片62 2－2－11、领导服务的平等原理 单位部门的业绩就是单位部门领导人的业绩。只要领导人拉下架子，平等对待单位部门这个团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。吴起常胜即胜在此。 幻灯片63 2－2－12、权随事授的匹配原理 只有什么枪，就只能 打什么仗；不给枪，就不能打仗。要让打什么仗，就必须给什么枪。给支木头枪，让去打冲锋，就只能是昏张。 幻灯片64 2－3、SH目标管理技术与传统目标管理的实施技术的关系 幻灯片65 2－3－1、SH目标管理技术与传统目标管理技术的关系界定 SH目标管理技术是针对传统的目标管理技术的局限性而开发的一套目标管理实施技术方法体系。 幻灯片66 2－3－2、它突破了“没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难”的局限 l 加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。 l 对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业绩得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工资、奖金和晋职任用、培训发展等挂起钩来。 l 只要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的激励充分大，这就会迫使被管理者自己选择一个既能够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。 l 在这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事，谁都会选择合理的最高目标。 幻灯片67 2－3－2、突破了“没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难”的局限 例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和费用(管理费等期间费用)为4200元/吨。实施目标管理，甲分厂厂长确立的目标为降低成本费用率10%，乙分厂厂长确立的目标为8%，最后都实现了10%的降低率。若绩效考核计分，对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1倍的权重，二人的绩效考核得分会发生很大的差距。若把每个百分点记为一个单位，则有： 甲为：10×10=100分 乙为：8×10+2×1=82分。 尽管都是实现的10%的成本费用降低率，但自我选择的目标值不同，使其最后的绩效考核成绩得分也完全不同。 幻灯片68 2－3－3、它突破了“未来不确定，目标确定难”的局限 任何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测到它的发生是自己的无知。 要突破这一局限性，途径有二： 一是强化内在发展的驱动力和外在激励压力，迫使自身不断学习，提高对未来的分析预测能力； 二是强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策，让领导人和管理者承认自己知识的局限性，并制度化地吸纳下属员工参与决策，共同确立目标，或外请专家提供顾问服务，随时随地地提醒其团队为将来可能发生而又会对自己的事业带来影响的事情做出事先安排。 幻灯片69 2－3－4、它突破了“强调自觉自治，但实现自觉自治难”的局限 人为什么会不自觉，及不自觉而致使自治成为不治？原因有二： 一是惰性，即让人的行为受制于肌肤之利，放弃作为人应具有的行为； 二是无知导致的无畏——盲目行事。 突破第一原因造成的本局限的办法途径是通过目标考核激励制度和目标选择激励制度，让人欲懒不能。 突破第二原因造成的本局限的办法途径是通过强化目标跟踪管理及考核，提供过程性的指导和监督，让人欲滥不能。 幻灯片70 2－3－5、它突破了“过分强调少数目标的设定及其达成,降低企业的整体效率”的局限 突破这一局限的SH目标管理技术是对所有工作职责在分类的基础上全部目标化。方法为目标分类整合法。 幻灯片71 2－3－6、它突破了“能提供精确的绩效评价，但进行横向比较难”的局限 l 精确的绩效评价问题。 l SH目标管理技术是借助于目标族系的分析、设置和员工目标考核绝对成绩计算模型来解决绩效评价的精确度问题的。 l 横向比较问题。 l 对企业经营领导人的绩效评价是一个社会横向比较定位问题，但对企业内部其它岗位个人的绩效评价则是一个企业内部的横向比较定位问题。实现精确的横向比较，SH目标管理技术是借助于选择变化比率作为核心目标，和员工目标考核相对成绩计算模型来实现的。 幻灯片72 2－3－7－1、它突破了“目标设立上的短期化倾向”的局限 目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承担人的内在驱动力和外在压力就越大。 但目标管理并不强调只设立短周期目标，更不强调只用一个目标周期进行管理。 SH目标管理技术强调在目标周期的设立上实行长中短周期并存衔接。比如实行月度目标周期、季度周期、年度周期、三年周期等多种目标周期并存衔接，通过滚动制定目标计划，使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起来了。 融合了多种周期的目标，目标设立上的短期化倾向也就可以有效避免了。 幻灯片73 2－3－7－2、它突破了“目标设立上的短期化倾向”的局限
幻灯片74 2－3－8－1、它突破了“可能会增加管理成本”的局限 实施目标管理导致管理成本增加，主要有三种原因： 一是确立目标必须相对全面地进行企业发展环境和发展资源需求变化预测。这种预测带来的成本，相比不实施目标管理可能是一种净增加。因为不实施目标管理可不作预测，而仅仅根据现时市场环境的变化适时调整。 二是目标分解中的讨价还价带来的主管时间成本、会议成本、办公成本等的增加。 三是实施目标管理之后，部门单位之间、岗位角色个人之间的配合协调动机的削弱，带来的企业整体效益的降低。 幻灯片75 2－3－8－2、它突破了“可能会增加管理成本”的局限 在第一种情况下，成本的增加，会带来企业整体效益的增加，这种成本实际上就成了一种投资。因为不作科学预测的随机决策往往会因为没有预料到的企业内、外部环境的变化而造成损失或机遇的丧失。 而第二种情况的成本增加，完全可以通过避免目标的由上而下的分解而避免，这是SH目标管理技术重点强调的一点，岗位角色个人的目标体系只能主要由其本人选择确立，上司或主管不能越俎代庖。 第三情况的成本增加，则纯粹是目标管理实施方案的问题，是目标设立不当等原因造成的。SH目标管理技术强调通过对目标的分类分析后，加权综合来协调，这种成本的增加就完全不再会发生。 幻灯片76 2－3－9、它突破了“目标刚性的危害” 的局限 实施目标管理所设立的目标，必须保持相对的稳定，但这种稳定并不需要绝对化，使之变成一种一成不变的刚性约束。SH目标管理技术强调实施滚动目标法，实际上就已突破了这一局限。 滚动确立各期目标，也就是对下一周期的目标确立的条件假设进行重新审视和目标的调整，使之避免因对企业未来环境变化预测不准确而造成的目标确立失误，从而保证能更好地适应企业内外部环境的发展变化。 幻灯片77 2－4、SH目标管理技术是对海尔OEC管理模式的科学提炼和升华 幻灯片78 2－4－1、人性理论的升化 X＋Y理论 ——主体人理论 幻灯片79 2－4－2、结构科学化 幻灯片80 2－4－3、目标选择自主性深化 三个好一点 ——岗位角色完全自主选择 幻灯片81 2－4－4、工作评价主体深化 市场链管理 ——用户关系管理 幻灯片82 2－4－5、横向比较基础科学化 效益值比较 ——变化率比较 幻灯片83 2－4－6、员工发展管理科学化 简单的职业生涯设计 ——员工发展管理 幻灯片84 2－5、SH目标管理技术的构成 幻灯片85 2－5－1、企业的构成与运行 幻灯片86 2－5－2、构成SH目标管理技术的五大工作 规范认同企业目标 构建规范企业文化 规范组织架构和运行 分析重构业务流程 健全完善激励机制 幻灯片87 三、SH目标管理技术的操作程序 幻灯片88 3—1、构建企业激励机制 幻灯片89 3—1—1、建立目标考核激励制度 l 要解决的问题：让员工明了： l 在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样的奖励？什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚？ l 把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知自己会得到什么样的权利，会通过什么方式来承担什么样的责任。 l 激励约定在前，行为选择在后，依约定兑现奖惩，谁也不会有怨言。 幻灯片90 3—1—1－1、管理、技术人员激励实施量表
幻灯片91 3—1—1－2、普通员工激励实施量表
幻灯片92 3—1—2、建立目标选择激励制度 l 要解决的问题： l 把目标选择的权力交给被管理者个人，完全由他自已选择确立他的工作目标。 l 任何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标，能够选择低目标，绝不会选择高目标。 l 与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之前，制定目标选择激励制度，让岗位角色个人都只能选择充分高，但又能通过努力实现的目标。 幻灯片93 结义出英雄 l 游戏第一、第二回合的玩法 l 6人一组，抽牌确定联手团队，由其中三个隔位人构成； l 一副扑克，每人9张，按“跑得快”玩； l 牌摸完之后，联手三人交换读牌，三人相互秘密换牌3次，每次3张； l 六人中有五人跑了，这一回合就结束了，开始计分。 l 游戏第三、第四回合的玩法 l 6人一组，抽牌确定联手团队，由其中三个隔位人构成； l 一副扑克，每人9张，按“跑得快”玩，但牌必须摊在自己面前，其他5人都能清楚看到； l 联手三人相互公开换牌3次，每次3张； l 出牌时，联手三人共同谋划； l 当联手成员为难时，其它两人可主动换牌助其过关； l 六人中有五人都跑了，这一回合就结束了，开始计分。 l 计分方法 l 最后没有跑掉的牌的张数记为负分； l 独斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的总张数为其总得分； l 联手成员手中的牌打完了，他人手中牌的总张数×1/3+三人总得分×1/3； l 一共斗六个回合，每玩一个回合，独斗英雄与联团成员轮换一次，累计得分最高者为优胜者。 幻灯片94 《结义出英雄》计分表 幻灯片95 3—1—2—1、员工目标考核绝对成绩计算模型 W=(s2YjTo+s-2Tc) ∑NiZi+ ∑qrTfr∑NiZi = [(s2YjTo+s-2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 幻灯片96 3—1—2—2、模型分析 l W——为员工目标考核绝对成绩； l s——为年终目标考核达标评价记分权数； l To——为自定目标得分，一般按投资回报率、利润率或成本 l 费用率的变化率的绝对数乘以100； l Yj——为目标实现情况取值，达到目标为1，未达到目标为0； l TC——为超目标贡献增长率，计算指标同T0； l Ni——为非核心目标的第i种目标月度达标情况，达到目标 l 为1，未达到目标为0； l Zi——为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一 l 种评定； l qr——为对第r级上司核心目标实现值的贡献记分评价权数； l Tfr ——为对第r级上司核心目标的实现值。 幻灯片97 3—1—2—3、模型分析 l s 的赋值可在2-5之间，其取值加大，TC的绩效得分贡献则会相对缩小，则可加大目标考核达标记分与超标记分的差距，使员工更看重确立有难度而努力可达到的目标，而不是确立尽可能低的目标，以降低目标达成的难度，增加达标保险系数，以获取超目标的奖励。反之相反。 l r 为第r级上司，一般为1，2。员工不能对远隔多级的上司的业绩负责。 l qr 的赋值应为递减的，依次可为4、1， ∑qr不能大于10。 幻灯片98 3—1—2—3—例、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表
幻灯片99 3—1—2—4、员工目标考核相对成绩计算模型 我们把在企业内达到平均绩效水平的成绩定为50分，则有员工目标考核相对成绩的计算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N×50% 幻灯片100 4—1—2—4—1、员工目标考核相对成绩计算模型 l H－－为员工目标考核相对成绩，是特定员工 l 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值； l Wi－－为第i个员工的目标考核绝对成绩得分； l N－－为企业员工总数； l 全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为500分，即（ ∑Wi ） / N=500。 l 丁经理的目标考核相对成绩为700/500×50%=70分。即丁经理的考核成绩居于全集团的前30%位。 幻灯片101 3`—1`—2`－1、员工绩效综合考核绝对成绩计算模型 W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi |
|
|
