|
作者：周和平老师 我国企业班组与国外企业的比较及差距（三） 中国企业把企业员工分为三类即管理人员、技术人员和技能人员，国外企业把企业员工分为二类即形象化的“白领”与“蓝领”。 中国企业、特别是国有企业普遍性地把班组长归为技能人员即“工人”身份，国外企业普遍地把中国企业“班组长”意义的人员归为“白领”阶层即“一线管理者”。例如，在上世纪40年代，美国曾经为了“一线管理者”身份认定问题引起一场法律诉讼。根据美国的《全国劳动关系法案》和《公平劳动标准法案》，如果一线管理者是“蓝领”身份，自然成为“全国劳动关系委员会”（NLRB）成员的资格，在工资待遇上除了受劳资间共同协定的保护，还受“联邦工资额和小时标淮”的最低保护。 “一线管理者”从法律的角度来说，作为管理阶层（白领）的一员，那就意味着他不再受联邦工资额和小时标淮的限制，不再具有成为“全国劳动关系委员会”（NLRB）成员的资格，同时，还必须遵守劳资间的共同协定。而在1947年的塔夫托·哈特利法案中，“一线管理者”失去了劳资间共同协定的保护。这里，为了把“一线管理者”与“非—线管理者”区别开来，在法律上给予了下面这个定义： 一线管理者是任何一位具有如下特征的个人：他代表雇主的利益，有权对雇员进行雇用、调配、停职、暂退、召还、提升、解雇、分配、奖励或惩罚，并有责任去指导他们，平息他们的不满，或者是有效地建议去采取这种行动。前述这些权力的行使不仅仅是一种例行公事，或带有某种办公室工作的性质，而是需要作出独立的判新。这一定义可以转译为以下三个方面的主要标准，法律上划定一个“一线管理者”究竟是还是不是：
后来，有人又给予“一线管理者”补充了二个基本标准：一是他的下属为非管理者，管理时间超过50%；二是上级对其工作业绩的评价标准，取决于他如何运用手中的资源。 以上，美国法律把企业“一线管理者”归为企业管理阶层给予了二个定义基准：一是在企业“代表雇主的利益”；二是在此基础上对劳动者行使职权并评判劳动者。与之对照，我国企业的班组长在班组也是代表企业（雇主）的利益，在此基础上对班组员工行使职权并评判班组员工。所以，中国企业班组长的本质意义就是管理者，从属于企业管理阶层的“一线管理者”即管理非管理人员，而不是计划经济时代人为制度性安排所给予的“工人”身份。 我们应该清醒认识到，虽然在现实中很多企业的一线管理者（班组长）是从非管理人员（工人）中产生的，但是，对班组长角色性质及地位进行符合管理科学规律的认定，对中国企业及健康发展具有重要意义。 这是因为，新经济时代我国企业的生产、技术、经营环境都发生了很大的变化，特别是企业组织结构“扁平化”的发展趋势促使企业的管理重心不断下移，带来了企业基层（班组）管理深刻性、复杂性与多样性的变化，如果继续沿袭计划经济时代人为制度安排所给予班组长的“工人”身份认定，那么，企业中的班组长只能从“工人”中产生，也就是说按国际通行文化素质结构，我国企业班组长只能从中低层次文化素质结构中产生，因为按照计划经济时代的人为制度性安排，中专以上学历的毕业生到企业归为所谓“干部”的身份，而且不能自由流动。 现在虽然有了很大改观，特别是民营与外资企业在企业中无所谓“干部”与“工人”的身份，就是在某些国有企业也早就打破了这种身份界限。但是，由于旧有模式与意识积习没有自觉性清徐，特别是国有企业的管理阶层在这个问题上的普遍性观念仍然滞后于现实实践的发展，所以对班组长角色性质及地位进行符合管理科学规律的认定，并没有引起企业管理者、特别是国有企业管理者的普遍性重视——在中华全国总工会、工业和信息化部、国务院国资委和中华全国工商业联合会2010年10月9日联合颁发的《关于加强班组建设的指导意见》中，也只给予“班组长是班组的领头人”的说明，即肯定“兵头”而模糊“将尾”。由此，带来了系列的后续问题。 首先，如果不对企业班组长角色性质及地位进行符合管理科学规律的认定，就无法制定“名符其实”的班组长系列标准。 标准在对班组长培训、选拔、考核、评价、使用和待遇等过程中，也就是在提升与测评班组长素质与能力的过程中起到基础性与导向性的作用，而制定出“名符其实”的班组长标准，就能减少或者弱化对班组长培养与认证的经验随意性，而增强其科学规范性。 其次，如果不对企业班组长角色性质及地位进行符合管理科学规律的认定，就无法确定班组长的职业生涯发展及发展方向。 目前在我国企业、特别是国有企业对班组长的职业生涯发展及发展方向是模糊的，也就是说没有一条清晰明确、可预知的职业发展路径，“官位”升迁随机性较大，无规范可言。 国外优秀企业例如德国西门子，基层一线管理者就有一套清晰可见、规范递进的职业发展通道——从小组长到大组长、到经理、到区域经理、到总部经理，逐级而升。由于有一套非常规范递进的职业发展通道，也就必然要有一套规范递进的管理岗位测评与考核标准；由于有一套规范递进的管理岗位测评与考核标准，也就必然要建立一套规范递进的培训体系；由于有一套规范递进的培训体系，在选拔企业基层一线管理者（班组长）之前就可以先进行培训，通过考核和测评后再任职并给予相应待遇，保证了企业基层一线管理者（班组长）的整体质量。 第三，如果不对企业班组长角色性质及地位进行符合管理科学规律的认定，班组长与其他层级的管理者就不具有同质性，也就不能进行管理能力的量化比较，从而也无法使企业管理能力结构趋向合理。 例如，西方管理理论把管理者必备的基本技能分为“概念性技能”、“人际关系技能”、“行政性技能”和“技术性技能”——相比较而言，“概念性技能”的能力权重要求，企业基层一线管理者（班组长）可以远远低于企业高层管理者，这是因为企业基层一线管理者（班组长）每天面对的是企业微观层面的具体实际工作；“人际关系技能”和“技术性技能”的能力权重要求，企业基层一线管理者（班组长）又要远远高于企业高层管理者，这是因为企业基层一线管理者（班组长）每天面对的是不具有身份同质性（立场相异）的员工，而又必须经常说明、鼓励、指导乃至演示让其正确做事。 第四，如果不对企业班组长角色性质及地位进行符合管理科学规律的认定，就不能把“班组长”从企业角色转化成社会职业。 随着中国社会主义市场经济的发展即劳动力的自由流动，企业通过人力资源市场聘用班组长（一线管理者）必然会成为一个普遍性的常态，而交易双方就需要有一个证明“具有班组长（一线管理者）资格”的公信物，即需要建立一个对班组长（一线管理者）资格认证的社会体系。而社会认证体系建立的前提是需要对班组长在企业中角色性质及地位符合管理科学规律的认定。 据此，国务院国资委在2009年52号文件即《关于加强中央企业班组建设的指导意见》中率先提出，“把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的企业基层管理者”；在此基础上，要求企业“对班组长岗位从工作内容、工作职责和工作关系等方面进行分析与设计，根据时代与企业发展的需要，科学制定班组长岗位任职资格标准和岗位规范，建立班组长培养、选拔、使用、评价等机制，做好班组长职业生涯设计，促进班组长成长”。 作者介绍：周和平老师，益友会湖北分会专家委员会专家 周和平老师系全国企业班组长专业能力专家委员会副主任委员（人力资源和社会保障部劳动科学研究所），《现代班组》杂志特约专栏作家，班组建设理论研究资深专家。 最近主持编制并完成由人力资源和社会保障部劳动科学研究所主导的“企业班组长职务能力标准”（试用稿）工作。 |
|
|
