​互联网公司大客户销售人员绩效考核实践

互联网公司大客户销售人员绩效考核实践

互联网公司较传统公司的营销有很大区别，传统公司商品或服务交付以后即完成销售，而互联网公司，产品或服务交付的开始才是营销的真正开始，即我们经常讲的从狩猎模式到农耕模式。接下来，我们以知名互联网公司大客户销售人员绩效考核实践来与各位分享。

1  

互联网公司营销模式

1.1  

互联网公司一般根据客户类型确定不同的营销模式。一般大客户多采用“铁三角”模式，这一模式来自华为，也有人称为狼狈模式。

1.2  

“铁三角”包括客户经营经理，主要负责做商机挖掘、客户关系、销售打单等客户经营类工作，但他们一般对产品不是十分的理解。

1.3  

二是解决方案专家，主要负责帮助客户经理做产品或服务解决方案，他们对行业、公司、产品、服务以及客户的需求非常了解，能够提供配合客户经理提供符合客户预算的解决方案。他们只在营销的关键环节出现。有点像我们HRCOE角色。

1.4  

三是增值服务顾问，互联网公司的营销是在签订完合同才真正开始，在后续的服务过程中不断提升服务水平、加快客户再次购买或服务消费才是最大的营利。

1.5  

总结一下：互联网大客户营销是解决方案专家配合客户经理建立与客户的服务关系，然后增值服务顾问在为客户提供服务的过程中，促进客户消费，完成真实营收。

2  

客户经营经理：

2.1  

这类同学一般面向企业的中高层决策人员，其销售单项一般动辄上百万，千万，请注意这销售额并不等于真正意义上的回款或收入，而是客户的预存款。对客户经理的考核要回答第一个问题：客户是终身制的还是一次性的。如果是一次性的，则签完合同，按规定拿完提成后，客户就要转交服务专家，销售人员又去盯下一个客户。有的公司推崇这种模式，因为不会让销售人员“变懒”，但销售人员的归属感和客户感受非常差。从客户体验上看，除非你是绝对垄断的公司，否则我都不建议这么做。所以建议客户采用“终身制”，客户经理对客户的全生命周期负责。

2.2  

大客户经理的薪酬结构一般为高底薪 阶梯提成。底薪部分一般30%来对应销售行为进行月考核，包括客户拜访量、新客户开发、老客户保留、重点产品突破、竞对信息、费用控制等。按半年或一年，结合业绩情况进行职级升降管理。

2.3  

针对月考核的部分设置A\B项，A项一般是公司规定的重点项目指标，B项是部门下达的阶段目标，确保总部政策直达，同时兼顾部门管理的灵活性。A\B项目的考核结果执行加速度政策。举例：完成率得分标准： <80%，0分；[80%, 90%)，完成率的平方；[90%, 100%]，实际完成率；>100%，100% (实际完成率-100%)*5，200%封顶。

2.4  

阶梯提成部分，区分新老产品、客户新开或老客户再消费。完成目标后提成比例增大。在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销

售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。此方案优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。

3  

解决方案专家：

3.1   解决方案专家是互联网公司很重要的专业资源。一般采用季度奖金的方式进行激励。季度奖金的考核一般由部门负责人来按KPI来评估。我个人认为这种方式会造成解决方案专家与客户经理的掉链子，没有实现面向客户的治理思想，反而客户经理会反过来求解决方案专家，这样整个对客户服务的及时性可能不好。解决这个问题，至少解决方案专家的绩效结果有一定权重是由其所支持的客户经理来决定的。

3.2   另一种尝试是用提成制，即其所支持项目的收入按一定比例给予提成，这样会极大的提高解决方案专家的工作积极性，但问题也非常突出，方案专家只会愿意支持金额相对大的项目，或是容易打单的项目。而这些项目与公司战略目标是否一致是要关注的。

3.3   更好的解决方案建议是以上的结合，即有季度奖金的考核，也有适当的提成机制。

4  

增值服务顾问：

4.1   增值服务工作具有一定的一致性，加之平台的优势，所以一般采用季度方式。

4.2   考核指标如：方案时效、质量、效率、执行流程、价值观等。一般由用人部门按数据结果进行客观考核。考核结果还是参照客户经理的加速度政策。

4.3   增值服务顾问部门经理的绩效结果受所支持的客户经理考核权重的影响。

5  

职级升降

5.1   员工职级按一定周期进行升降级调整（需要制定员工职级及对应标准）。

5.2   客户经理周期内完成对应年度任务的分解目标，达到相应的档位，有资格晋升到相应的职级；周期内未能完成对应年度任务的分解目标，达到较低的任务目标档位，则降级到相应的职级。

5.3   解决方案专家和增值服务顾问，绩效评估得分（一定周期内）前20%的员工有资格参与晋升一级，本季度评估得分后10%的员工降级一等。

5.4   升降级结果影响员工的薪酬，实现对优秀员工的即时激励，同时也实现自然的优胜劣汰。

6  

新员工的保护

6.1  

新员工一般态度和能力都还良好，可能受致于对公司、业务、产品或服务的不熟悉，短期内不会有直接的业绩体现，所以要设置一定的保护期。

6.2  

新员工自入职之日起，前3个月（入职当月、第二个月、第三个月）内月度绩效奖金不低于80%，3个月过后按照员工正常评估方案进行考核。