“每个企业都应该去建立员工职级体系，驱动企业人才自动自发的发展。”
一、职级及薪酬体系
华为是一家100%由员工持有的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划，参与人数为 104,572人，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。
华为的“往期”标准薪资结构是：基本工资+年终奖+分红，若工作地点在海外不发达国家，会有额外补助。职级晋升之路：华为员工级别分为13-22级（备注：最高23级15年以前），23级及以上为高级别boss，华为内网并不显示他们的级别。每一级分A/B/C三小级（技术岗不分小级）。大部分华为员工在18级以内，通常华为工作十年的普通员工大概在16-17级左右，薪酬约为60万-70万。18级是重要分水岭，越过去后就是领导/专家。正常来讲，华为员工每年可以升一小级，工资每年一涨，不过15级以上工资涨得较慢。当然，业绩特别突出的员工，也可以一年涨一大级甚至连跳二三级。
百度技术晋升的第一个坎在 T5 到 T6，越往上越难。但对比之下，百度的技术晋升稍微容易一些。按照猎头的说法，百度即便是高层的晋升都比较平滑，没有大的过错、失误，一般都能顺利晋升。
二、华为的职级体系以及晋升状况
华为的职级体系为数字序列，跟腾讯的新序列相近。工资是按照级别来发放的，从13级到22级，每一级有分为A、B、C三个小等级。
正常的情况下是一年升1级，表现好的可以升2级，业绩很突出，比如说重大项目突破的，甚至可以破格提拔3级左右，不过非常的少。本科、研究生入职是13级，博士可以到14、15级；17、18级一般是基层、中层的管理人员；21、22级就到了副总裁、总裁级别。根据不同部门、不同表现，晋升的速度也不一样。大约7、8年能升到16级，再往上升就较难。18级以下占比最多，18级是个坎，往上升需要重新考评，答辩。技术岗一般到19级就难再升。19级以上属于领导岗和专家岗，公司内网可查到员工22级以内，23级以上的则属于非常高级别的boss。1、对应职级
据华为高级售前产品经理徐洪透露，华为产品经理大类分为：工程师、经理和架构师三个级别，每个级别再进行细分对应不同的任职体系，具体划分为：助理产品工程师，产品工程师，产品经理，高级产品经理，资深产品经理，解决方案架构师，高级解决方案架构师，资深解决方案架构师，领域解决方案架构师。
结合了最新统计的华为内部职位薪酬体系后，我们可以得到下面图中“ 产品经理职级体系及薪资” 在华为职级体系中的对应情况。
2、薪资待遇
华为有句俗语很好地描述了收入情况三年一小坎，五年一大坎。意思是入职华为三年内大部分靠工资，三年后奖金逐步可观，五年后分红逐步可观。可以说，在华为供职年限越久，奖金越多，分红规模越大。
2015年，现任华为高级副总裁陈黎芳在北大宣讲时提到：奋斗越久越划算，工资变成零花钱！
它的标准薪资结构是：基本工资＋年终奖＋分红，如果工作地点在海外不发达国家，会有额外补助。补贴标准会根据不同的国家和地区而有差异。每年与公司整体利润、部门总营收和利润强相关，每个人的年终奖也会因考评不同而有差别，一般15级以上的华为员工年终奖是6-12个月工资。
3、下面我们来了解一下华为产品经理的职级和基本工资待遇情况。
应届毕业生满一年转正，则职称评定为“助理工程师”。从招人这方面讲，同互联网公司的工程师文化，招收精英型的人才不太一样，华为这个公司属于比较另类的，基本只要是个211以上学校相关专业的人就能进来，门槛不高。但是由于华为企业风行“狼性文化”的氛围，加班的情况会比较严重，特别是对于刚入职的新人来说压力会比较大，可能会不太适应。华为产品经理助理在产品工程师阶段的工资待遇，据2019年由看准网55名用户匿名曝光（以下工资数据为均值，来源于看准网真实用户统计）：其月平均收入10,560元，相比于同行低16%；具体薪资构成是：基本工资9,500元， 奖金3,950元，补助660元，其他收入¥1,210元。有商业保险和住房公积金。助理产品工程师满3年（大专四年）后通过国家专业技能考试认证后可转为“产品工程师”，对专业知识技能掌握有一定的要求，以及对理论层面的模型和方案有一定的理解能力。产品工程师的工作年限一般在3到5年。华为产品经理在产品工程师阶段的工资待遇，其月平均收入12,640元，相比于同行高1%；具体薪资构成是：基本工资11,340元，奖金3,160元，补助1,580元，其他收入¥3,002元。从产品工程师升级到产品经理只需要部门领导认可即可，没有面试评定环节，基本工作年限在5年以上了。不同等级要求对应的产品经理能力是有范围和定义的，对于产品经理这一级别来说要求满足职责的1、2、3项。华为产品经理工资待遇，其月平均收入15,000元，相比于同行高20%；具体薪资构成是：基本工资13,483元，奖金7,250元，补助3,160元，销售提成4,080元，其他收入¥5,280元。从产品经理到高级产品经理以及再往上的级别都需要面试评定是否符合标准，越到后面越需要实战项目案例的支撑，如徐洪（华为高级产品经理）在晋级高级产品经理的时候需要公司A级项目案例的支撑，他在答辩时采用了在科特迪瓦打的公司级项目作为案例支撑，而且越到后面的任职越困难。对于高级产品经理来说他的职责要求还要在1-3项的基础上加入第四项即要有项目运作的能力。华为高级产品经理工资待遇，其月平均收入20,000元，相比于同行高60%；具体薪资构成是：基本工资17,010元，奖金4,740元，补助3,160元，其他收入¥14,500元。华为18级以后便属于管理层。在资深产品经理阶段相当于部门主管，或者说是部门经理。这里说的部门经理即公司正式发文任命的部门经理，负责管理一个部门的工作，制定工作计划，负责员工考核，召开例会分配工作等。作为华为的资深产品经理需要拥有的是一种战略能力，其职责在高级产品经理的基础上又多了商务管理和对于市场的宏观规划和布局，更多的是去做把控产品的走向，对产品质量严格把控、产品方向的梳理以及外部对接等事宜。华为18级以上是个坎，越往上走收入的大头就不在于工资而是股票分红了。18级以上就到达了领导层资深的产品经理总年薪都至少在150W以上。20级的产品经理叫做解决方案架构师，架构师是一个既需要掌控整体又需要洞悉局部瓶颈，并依据具体的业务场景给出解决方案的团队领导型人物。他/她应该是特定的开发平台、语言、工具的大师，对常见应用场景能马上给出最恰当的解决方案，同时要对所属的开发团队有足够的了解，能够评估自己的团队实现特定的功能需求需要的代价。在华为到了20级在管理级别上就相当于二级部门主管，也可以叫做部门总监。具体级别在20C~20A之间，解决方案架构师的基本工资一般在40K—70K，年总收入在300W~400W之间。华为的职级在22C~21B之间为一级主管也可以叫做副总裁。在华为21、22级的每月平均工资在65K——85K左右，年总收入在500W~650W。在华为有千人左右职务在地区部门副总裁及以上，产品线副总裁及以上，年薪过百万的超过1万人。到了23级就是华为的最高任职了，要具备至少十年以上的工作经验以及大型流程和解决方案的设计实践。在华为洪天峰以及任正非就属于这个级别，在这个管理层级的人属于凤毛菱角，他们的薪酬华为内网无显示。华为员工级别分为13-22级，23级及以上为高级别boss，华为内网并不显示他们的级别。每一级分A/B/C三小级（技术岗不分小级）。（备注：最高23级是15年以前）新入职的应届本科一般是13C，一般每一年2小级。此任职资格和你的技术等级挂钩（但是内部有时又不挂钩），技术等级共为7级，7级只有一个，其余的为6A>6B>6c>5a>5b>5c>4a>4b>4c>.....1c)，形象的说，技术等级是职称，任职资格是享受的待遇等级。
华为任职资格和技术等级是挂钩的，规定为技术等级+13=任职资格，如技术等级3A，任职资格为3A+13=16A。规定是这样，也有不匹配。大部分华为员工在18级以内，通常华为工作十年的普通员工大概在16-17级左右，薪酬约为60万-70万。
18级是重要分水岭，往上升需要重新考评、答辩，越过去后就是领导/专家。正常来讲，华为员工每年可以升一小级，工资每年一涨，不过15级以上工资涨得较慢。当然，业绩特别突出的员工，也可以一年涨一大级甚至连跳二三级。19级以上属于领导岗和专家岗，公司内网可查到员工22级以内，23级以上的则属于非常高级别的boss。据华为财报，华为公司2018年总收入7212.02亿元人民币，净利润593.45亿元，薪酬总成本1465.84亿元。据此估算，2018年华为平均每位员工为公司带来383.62万收入及31.56万净利润，人均薪酬77.97万元。当然，与BAT一样，华为贫富差距很大，高管及老员工股票分红多，拉高了平均薪酬，普通员工拿不到这么多钱。华为每年的分红收益并不固定，2013 年度每股分红1.47 元，2014 年度每股分红1.90 元，2015 年度每股分红1.95 元，2016 年度每股分红1.53 元，2017 年度每股分红1.02 元。虽然每年的收益并不稳定，但这对于华为员工来说却已经是让外人眼红的福利了。
按华为《2015 年虚拟受限股分红预通知》，每股分红1.95 元，升值0.91 元，合计2.86 元，工作五年基本可达十五级，饱和配股（包括TUP）9 万股，分红+ 升值达2.86*9 万=25.74 万元，即使不饱和配股，基本分红也可以达到税前20 万。工作10 年，17 级配股普遍超过20 万，税前分红+ 升值超过50 万，而23 级虚拟股票超过200 万股，税前分红+ 升值超500 万。（数据仅供参考）每个人的年终奖也会因考评不同而有差别。一般，15级以上的华为员工年终奖是6-12个月工资。年度奖金计算也更简单化：A即4个月工资，B+ 即3个月工资，B即2个月工资。晋升也跟别的企业一样，都是通过考核，考核分为季度考核和年度考核，年度考核作为晋升、淘汰、评聘及计算年终奖金、培训的依据。（1）、季度考核：中层和一般员工都要通过季度考核，根据不同的对象，考核维度与权重也不同。（2）、个人年度考核和第四季度年度考核一起进行，年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：a、高层管理人员年度考核得分=（任务绩效考核得分×35%＋绩效考核评分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×30%）b、高层管理人员以外的个人年度考核得分＝个人4个季度考核得分的平均值×70%＋（能力素质考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%）中层、一般员工：对中层人员的考核，是四个季度绩效评分加权平均，其中，绩效维度包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，能力维度包含能力素质、专业知识和技能。个人年度考核和第四季度年度考核一起进行，年度考核增加了能力考核指标。在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制，对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定时根据得分从高到底排序后根据比例限制确定的。华为每年按考评(分A\B+\B\C)计算年终奖，考评越高，年终奖越多，得C的很可能被淘汰。个人考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。除了个人考核之外，还有部门考核。部门考核不单独设立独立指标进行，每个部门的经历四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分，然后由考核管理委员会按照中层管理人员评定时类似的比例限制确定每个部门的综合评定等级。员工职级体系驱动人才自动自发发展，主要通过以下关键环节实现：构建全员职业发展序列通道，是职业发展体系的核心内容。帮助员工明确在企业中的发展机会，努力并积极创造条件，达到企业期望的职位要求，以获得晋升或发展；引导员工合理流动，优化员工队伍，提高员工技能和士气，使企业需求的人才及时得到补充和供给。华为任职资格管理体系属于行业标杆，值得深入研究和借鉴。首先划分岗位序列，包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即：职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。2、如何实现人才自动自发的发展，员工职级体系可以帮到你任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。华为职业发展双通道如图所示。如何实现人才自动自发的发展，员工职级体系可以帮到你：华为的职业发展通道体系是基于华为公司人才发展的实际需要，同理，每个企业在设计自身的职业通道时，也应基于企业自身的规模、人才现状、人才需求、人才激励的实际设计科学的职业通道体系，确保企业需要的人才有合理的职业晋升宽度和高度。企业技能等级管理不仅关注知道什么（——员工实际做知识）、能干什么（技能），更关注知识、技能的运用结果出了什么成果。根据各岗位/工种的核心成果、技能、知识、素质维度建立各岗位/工种技术等级模型。任职资格标准建立，基础任职资格为门槛条件，职业素养旨在测评员工的素质能力与岗位的匹配性，重点是专业成果与贡献模块的内容，也是建立任职资格标准的难点，具有很强的技术性。4、建立能上能下的职级调整机制，确保持续的业绩输出建立能上能下的职级调整机制。员工能输出更高职级标准对应的成果后，经个人申请，管理小组评审通过后晋升职级；但当员工职级晋升后，如果不能再稳定输出相应级别的业绩与贡献成果，那么自动下调职级。通过职业发展通路动态的管理，牵引员工自动自发的自我发展，同时杜绝任何员工“躺着”也能拿高薪，强化激励及职业发展引导。5、职级与薪酬挂钩，有效驱动员工自动自发的职业发展在宽带职级设计中改变以往单纯以岗级衡量员工价值的固有模式，将薪酬与职级进行挂钩，且同岗位设置多个职级，形成宽带职级区间，有效区分相同岗位不同能力、不同绩效员工；合理拉开不同职级间薪酬差距，激励员工奋发向上的发展热情，让员工在适合自己的岗位上实现“宽带发展”。同时，不同序列员工原则上同职级、同待遇标准，实现薪酬收入“同等可比”，保障薪酬的内部公平性。通过构建宽带职级薪酬体系，为员工建立了宽广的薪酬晋升区间，引导员工更注重横向发展而非纵向升迁，即更注重在本职岗位上努力工作实现薪酬逐级提升，无需通过职位变动才能实现薪酬增长。宽带职级薪酬体系的构建，将薪酬与职级进行挂钩，当员工职级发生变化时，薪酬能同步实现“能增能减”。每个企业都需要建立一套与企业实际匹配的员工职级体系，让员工明确发展通道；想要晋升必须达到什么标准，具备什么条件；什么情况下会自动降级；同时，薪酬与职级挂钩，建立与职级匹配的宽带薪酬体系。企业有了这么一套职级体系必然会牵引员工自动自发的自我发展，从没人干高难度的工作变成抢着干，实现人才辈出。找到了难点，攻克难点的方案也就开始浮现。解决方案就是“先人后事，借事修人”——高举职级体系建设的大旗，将文化落地，管理者升级潜移默化的融入其中。 一是采取共创模式，让管理者深度参与到体系设计过程之中。企业必须转变过往由所谓专业人士（如HR、外部顾问）担纲的建设模式。将职级体系建设的领导责任落实到相关业务管理者身上，内外部专业人士则作为具体组织者&方法论赋能者。这样操作的优势，不仅能让职级体系更加贴合实际业务场景，更能让管理者在设计过程中深度掌握职级方法论，同时提升管理者“学以致用”的能力。二是聚焦重点而不贪多求全。很多企业希望职级内容尽可能地系统、全面，涵盖所有员工类别以及对员工能力的各项要求。但对于中小规模的企业而言，这样的操作投入巨大&见效很慢。强烈建议初建阶段抓住3-5类主要人员，以及每类人员的3-5项关键能力要求。这样既聚焦了企业的阶段痛点，也提高了管理者掌握方法论&用好体系的效率，大幅度降低了管理成本。随着企业规模的发展和管理者能力的同步升级，再逐步完善体系。背景：A企业初步引入&建立IPD流程管理体系，但问题不断，尤其研发端：①受变革之前纵向功能划分&管理模式的影响，前后场难协同，尤其研发人员与其他部门，冲突不断；②其次，结合IPD管理，企业对研发人员的能力要求更高，然而原有人员离期望仍有很大差距。因此，虽然建立了IPD体系，但实际价值却远远达不到预期。需求：借助职级体系的建立，明确传递企业对研发人员的要求，并牵引人员成长
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