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作者：袁语 招聘系列文章之一 鼓掌！ 招聘经理还得有张看得过去的脸 1 被低估的招聘技术 偶遇这样的总裁，他会说：招聘麻，就是从简历库里找些人来，见见面、聊聊天，然后人就招到了。 且不论招聘经理是否只用找找简历、见见面、聊聊天这点儿事，就算只做这三件事，也不是外行看到的那么简单： 如何练就火眼金睛，在千万份简历里挑出你需要的那份？如何练就3分钟看一份简历，并确认其是否有效？这样的功力非专业知识与三五年的实操经验不可。 在通知十个面谈者，最终只来六个人的低到场率的现状下，如何提升邀约电话的有效率？ 见面聊天，在哪儿聊、聊什么、怎么聊，才能挖到你想要的信息，并吸引对方加入？ 这些，在在都是技术活儿。 我曾见过一个候选人，因为对面谈的企业副总认可度极低而否决公司，因而拒绝offer；我的同行们也曾感叹：明明已经快谈成了的offer，居然被某个部门经理给谈跑了。 是的，没有一点儿专业技术，就这简单的三项你也完成不了。 然而除了专业技术，你还得有人格魅力，你的言行气质能增加候选人对公司的好感与认可度； 我还得以不撒谎的方式，将公司某些不太好的方面美化得合理，并让候选人看到公司可持续改善的空间与他的职业规划之间的契机。 而且，招聘经理还得有张看得过去的脸。 即便在不是看颜的年代，招聘经理的脸，也必须是五官端正的、职业的、稳重的、气质能与企业行业相吻合的，五官不能漂亮到降低职业信任度、也不能丑到让人不想看第二眼。 所以要成为一个招聘经理，先天条件、后天气质、专业水准，缺一不可。 所以，就是这几项招聘经理的初级工作，也不是每个人都能做得来的－－起码，你不能把候选人给谈跑了啊。 而真正的招聘工作，远不止这三件事。招聘不仅有技术含量，而且这技术含量还不低。 2 招聘经理到底要做哪些事 第一，协助部门总监及组织规划部门，完成组织规划后的职位定员。 通俗的说，就是根据公司的组织结构、成本预算、职位工作量、工作难度、人均工作效率，测算每个职位所需要的人数，从而做到定员定编。 第二，根据公司业务发展的推进计划，制定年度、季度、月度招聘计划 招聘计划是全年招聘工作的指导，做好了招聘计划，能帮助招聘经理在年初的时候确定预算与招聘渠道，并提前收集候选人信息。 第三，确定招聘需求 公司业务推进与年初计划预算相比，一般会存在差异。根据差异来确定当下的招聘需求则至关重要。 招多了浪费、招少了不够用、招早了添乱、招晚了业务催得及，所以对于什么职位什么时候招、计划数是否变更、到位时间如何把控，都需要在月度来重新敲定招聘需求。 更别说涉及公司经营策略的调整、股权变更等等情况，招聘计划在此时则必须做出推倒性的改变。 第四，根据职位与行业特点，选择合适的招聘渠道（包括招聘供应商的开发与维护） 招聘渠道包括官方与非官方，正式与非正式，没有什么定势，我们注重结果。 猎头、纸媒、网媒、官网、自媒体、朋友圈、内部推荐等等，根据职位的难易程度和需求的迫切性，来做渠道的组合。 有时候一个职位半年都找不到合适的人，一般来说是招聘渠道的问题。要么是渠道用错了、要知是与供应商的沟通出了问题。 第五，招聘信息的发布 招聘信息的发布有两个功能，一个是企业文化的推广与企业气质的宣导；一个是招聘信息的定向扩散。 一般起到企业文化推广的招聘信息，会选择放在业务旺季，并选择全渠道、全需求发布，起到企业宣传的作用；这时候的招聘文案需要特别设计，行文风格要符合行业与企业气质。 定向发布的招聘信息，一般只在选定的渠道进行针对性发布，其特点是针对性强、时效性好，对于职位描述的精准性要求更高。 第六，挑选合适的候选人资料，并安排恰当的面谈的时间、地点、方式 不同专业、不同职等、市场希缺程度不同的候选人，面谈的时间、地点、方式都要有所区别，在与用人部门、或总裁共同面试的安排，也要打好配合战。 候选人的猎守，并不是从发布招聘信息、或者收集资料的时候才开始；一个优秀的招聘经理，在心里一直有一张组织地图，心里非常清楚组织需要什么样的人，这需要的人不光是职位表上的空缺，还有战略推进的关键人才。 所以一个优秀的招聘经理，随时随地都在搜集候选人资料，并建立自己的人才库，在合适的时候一举拿下。 第七，面谈与测评，胜任力评估 招聘经理是第一轮面谈、用人部门经理是第二轮面谈，经理及以下的职位，一般两轮面谈便可以敲定；更高阶职位与特殊职位，则需要分管总裁的面谈； 测评的方式一般是面谈加专业测评，专业测评又有测评软件式的测评、一般常规性测试（如九型人格、笔迹分析、情景模拟、评价中心技术等，但对于常规性评估，需要招聘经理有心理学、行为学基础方可做，否则会陷入似是而非的经验误区，其精准度远不如专业软件的测评） 对候选人的评估维度，除了专业性、职业性、胜任基因的评估外，还有一点是招聘经理在选择时会特别关注，但又不会明确写在面试评价表上的：即候选人的行事风格与直接上级的匹配分析。但所有成熟的招聘经理都知道这是至关重要的一点：关系着候选人入职手专业能力的发挥、以及在公司能否好好的活下去。 第八，候选人入职确定。 也就是常说的发出确认的offer。 在候选人确定后，会由招聘经理与薪酬经理，根据公司的职级与候选人的入职评价，共同确认入职薪酬与福利职级。 最后与候选人面谈薪酬，一般也会由招聘经理来完成（有的企业也是由薪酬经理来完成），在这个环节，招聘经理需要与候选人签定职位意向书，即初步确定的职位、职级、薪酬范围、绩效方式等。 这一步非常重要，我本人曾遇到过，有候选人入职三个月后，在转正时向上级申诉，说hr曾答应他转正薪酬是多少，但所谓答应的标准无论是在入职评价、测评结果、入职offer上，都不见证据，是件蛮让人崩溃的事。 第九，新员工入职跟进 别以为把人招进来，招聘经理就完事儿了. NO，新员工入职三个月以内，你就是他的亲妈，他能不能在企业生存下来，除了他自己的适应能力外，还得靠你扶上马再送一程！ 你得负责安排他的培训、岗位适应、与上级的沟通跟进......等等等等，总之你是亲妈，你得管到他成人－－也就是试用期以后。 第十，招聘结果分析，建立人才数据库 最后要做的事，就是招聘结果的分析，为下一次招聘做好改进指导，成功的、失败的，总得有个说法儿、有个意见。 建立有效的招聘分析数据库，不仅能提升招聘精准度、提升新员工的生存率，还为企业人才模型提供了基础数据，更为某些不了解招聘专业度与复杂性的领导提供直观展示，增加招聘工作在公司的话语权。 曾有人说过：要考核招聘的时效性，你们别老以人难招，一个职位给我招半年； 于是我问：那招聘的有效性呢？ 于是有人再说：既要时效性又要有效性，保质保量按时完成； 于是我再问：有效性如何评估？是三个月内不离职还是能按要求达成业绩目标？那我要如何确认这个业绩目标是合理的？又要如何确认你所给的资源是否与目标相匹配？又或者我认为用人部门的经理不具备领导力，导致我的新员工离职呢？ 所以招聘工作不是不可考核，而是大多数企业不具备考核能力与考核条件。 所以于企业来说，要相信招聘经理，不会没事儿招个不合适的人来给你玩儿，当然，你首先得有一个合格的招聘经理，若招聘经理本身不合格，你再多的考核指标也只能证明他不合格，而不能促成他招到合适的人； 所以我给招聘经理最重要的一个建议：就是一定要做招聘分析，并建立各类数据库，用数据说话，你的话才有说服力，你也才能有专属于你的话语权（会有招聘分析的专题，专门讲述如何做招聘分析，也会有范表以供参考） 3 招聘技术被严重低估 有人说招聘好做，大公司有作业指导、小公司无需如此专业，所以混混也是可以的。 也有人说招聘真的不难，我就是从行政转招聘的，谈一下、了解一下过往经历与职业背景后，大致符合就扔给用人部门经理去决定了； 我一个心理学导师曾这样和我说：你会不会觉得，我们千辛万苦挑来的人，和我们随手抓来的人，好象成功率差不多？ 我说只是好象，并不是绝对。 造成这个好象的原因就是：招聘经理没有技术可言，不过是凭着经验谈谈而已；招聘经理不做专业评价，便丢给业务经理；业务经理只是业务高手，并不具备看人识人的能力，在这种情况下，招人就是经验说与喜好说，这和随手抓一个有什么区别呢？ 所以招聘不好做。 招聘不是收收简历、打打电话、见见面、聊聊天的事，它需要的反应力、专业度、配合性、洞见力、沟通技巧等等，每一样都有着极高的要求； 业务经理可以不了解怎么看人，但招聘经理不能不了解公司的业务现状、职位的工作环境、职位上级与客户的工作风格等。 要招到一个合适的人，一个招聘经理除了本身要具备人格魅力之外、除了有心理学、行为学等的专业能力外，还要有朝阳大妈的敏锐度，恨不能连候选人什么时候结婚、什么时候生孩子、人生规划职业规划都要谈到。 一次招聘失误带来的损失，包括：面试时间、测评成本、工资、保险、沟通成本、业务时机成本。 一个轻视招聘工作、低估招聘价值、漠视招聘经理专业度的公司，人员的流失率可想而知。一个员工流失率过高、流失周期过短的公司，永远无法吸引到优秀员工的加入。 由此造成恶性循环，导致人越来越难招，招到的人越来越难留住...... 有时候拿着十级招聘技能满世界搜寻合适的人才，却仍被某些不专业的领导、同事不屑的说成：招聘就是一个没有技术含量的事儿，不过搜搜简历见见人的事儿。 这时候心里总是委屈万分。 但没有人有责任和义务去看到你的辛苦和付出、也没有人有责任和义务去看到你每一件微不足道的行为里所隐藏的专业修炼，叫苦和叫委屈向来都是最没用的事情。 要让人承认你的价值，你就必须用合适的方式将价值展现出来－－比如说有数据支撑的专业汇报、比如说在人才测评中丢几句生涩难懂的专业名字。 虽说真正的高手是将专业化为普通，让所有人都看得懂，但对付不懂的领导来说，用专业术语和数据模型来装X非常有必要。 当然，我们希望专业是用来为工作服务的，而不是用来装X的，但愿越来越好的职业环境，能满足这个小小的愿望。 |
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