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个人从事ERP研究有几年时间了（主要是因为工作的需要，本人做财务管理工作），不算很专业，但个人认为ERP对企业管理，特别是财务管理，真的很重要，主要从企业运用的角度谈谈体会。ERP的出现和发展起源于制造型企业的管理需求！上述问题提得倒是没太大问题！ 一、上ERP的意义： 1.ERP,企业资源计划或者规划，我们做企业，不就是进行有形资源（人，财，物）和无形资源（品牌，销售渠道，技术等等）通过商业模式进行整合吗，所以，ERP本身的出发点没有问题; 2.ERP本身最大的特点是集成化和标准化，集成最佳业务流程和最佳业务模式，这能够最大限度的降低企业运营风险; 3.与人体类似，ERP就是企业管理的神经系统，是经营信息传递到决策层最全面的体系和通道， 4.企业内部管理数据化的最佳解决方案，特别是财务管理最好的工具，也是现代管理型财务强调的最基本业务财务融合的最好解决方案和管理型财务的基础; 5.企业内部管理的共享平台，达到人，财，物，这三大管理要素的最佳融合!特别是制造型企业和流通型企业。 6.企业如果发展到一定的阶段，比如跨地区，跨行业，或者成为跨国公司，管理的难度绝对超出你的想象，不借助ERP平台，基本不可能完成管理! 所以，仅凭这6点，上ERP的意义基本上不必要去质疑! 二、但为何很多企业上ERP会失败?本人也有几点体会: 1.把ERP仅仅当做一种管理工具，缺乏对ERP管理思维进行研究和选择，ERP首先是人类企业管理管理思想的集大成者，通过计算机程序固化而已，很容易被人当做工具(最具体表现是经常换软件）， 2.上之前，必须进行思维碰撞，ERP的理想管理体系.企业的现实管理体系.企业领导者的预期管理体系，三者要碰撞，结合企业的基础管理，最后融合于ERP平台， 3.企业管理基础很差，没有规范就上ERP，这是80%企业上ERP失败的原因，一个连货品名称都无法统一的企业，怎么可能会有一个标准的BOM呢;这个方面民企的失败原因会对些， 4.企业执行力的问题,有些公司，特别是国企，管理基础相对是比较好的，为什么也会失败?主要是人，因为国企多少都存在一些政治化的氛围，国企的岗位设计加上氛围，人会变得非常本位，只为自己方便，更不可能有大局观，再好的设计在执行过程中都打折扣，而改变人的思想和工作习惯，简直难于上青天， 5.实施企业没有形成核心统一的实施团队，或者领导重视不够，没有能够统一企业目标，实施风险很大，有的是因为不具备实施条件就强行实施，最终失败， 6.ERP的实施，就像把一栋大楼在不推到的前提下重新做基础，重新改造，基础好的，失败的风险自然就低。 所以ERP实施，是有风险的，也就有了那句话，"不上是等死,上是找死",在企业市场面前，ERP是真正的管理支撑平台，企业业务发展到一定阶段，管理跟不上，无法突破管理瓶颈，企业只能慢性死亡，当然，找死的不一定会真的死，因为借助ERP的实施完成了企业管理的变革。最可怕的是冤死，不注重实际盲目上的，这就很可惜了(liao)。 |
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