班排长都是最基层的主管，在华为公司班长就是带5-6个人的，排长管辖范围是在30-50人，到了连长这一级大概是200个人，连长往上才叫管理者，才会进行管理认证。 也就是说班长和排长都不算管理者，但他们确实最关键，因为所有的战斗力都来自班排长。战斗的胜利是士兵一颗一颗子弹打出来的，士兵的战斗力就是靠班排长。 华为干部培养有2个基本观点： 第一个，各级部门的主管是本部门人力资源管理的第一责任人。 让主管做人力资源管理的第一责任人，那HR做什么呢？我们党有指导员，在华为叫HRBP，包括在阿里叫政委。今天分享的就是HRBP怎么来培养我们的班排长。 第二个，华为的优秀干部都是折腾出来的，而且把他折腾得很爽。 如果我们不专业、没有好的方法，主管们就会觉得我们在瞎折腾。瞎折腾效果就不好，要注意方法，我们可以看看华为是怎么玩的。 我们来讲一下怎么把基层骨干训练成班长，一个班长怎么把他训练成排长，排长再往上提升我们怎么来折腾他。 很特殊，这个也不是华为自创的，是跟谁学的呢？跟我们共产党学的。 华为公司所有的部门都有两个管理团队，一个叫行政管理团队（CT/AT），一个叫业务管理团队（ST）。 干部的选拔、培养、任命，责任人都是我们各级的行政管理团队，CT是最基层的。 整个管理团队的运作是3权分立，这个是跟美国学的。 本级的干部只有建议权，就是建议提拔谁； 任命必须要通过上级的同意和审核，同时要华为大学的评议； 然后还要经过党委的否决权。华为的干部任命跟我们的国家一样，有一个非常严格的程序。 骨干就是干了两三年的员工，就可以慢慢进入到我们骨干的名单里面。导师首先要胜任导师的工作。 1.首先要成为一个思想导师 我们是叫思想导师，对这个非常重视。在做主管干部之前，首先要是一个优秀的思想导师，才能放心的提拔为我们的后备干部。 新员工的培养很多环节都是导师在负责： 最开始是要做一个培训《如何做一个优秀的导师》，培训完了之后才有资格安排做导师，才有资格去培训新员工。 担任思想导师三个月左右还有第二次培训，大概内容是如何把许三多训练成一个兵王，通过看录像、总结反思、实践点评等方式，让你成为一名合格的导师。 2.上岗培训：储备继任者 通过这样的培训培养，做了合格的导师，我们每年都会做优秀导师评比，就会定到我们的后备名单里面，这个华为公司的做法是叫TSP。 现任的主管，他自己要把继任者推荐出来。我们提拔干部，要看他把继任培养好了之后才会提上去；如果一个主管下面没有继任者，对不起，拜拜了。 好多人说，会不会形成裙带关系？但是大家想想，这样有错吗？老板肯定也希望找的人是可以为他排忧解难的，他比较放心的，我们也是一样。而且这里面还有企业文化的建设，把文化建立起来之后，负面的信息会比较少。 你作为主管怎么培养他呢？可能是一个小组7-8个人，你可以分成2-3个人一组让你的后备干部来带，通过这种方式进行在岗的训练。 华为基层主管的角色定位： 我们HR的定位，我们是方法论的提供者，我们是支持帮助我们的业务部门来做好人力资源工作的，这个才是我们的定位，我们应该是HR的这种专家。 3. 新上岗干部90天转身 华为公司对新发展的干部培养，前90天是最重要。 新主管前90天是最痛苦、最迷茫的，这个时候最需要人疼爱，那这个时候公司要给他们帮助。 我们找了一个导师，这个导师是岗位前任或者同僚，就是对这个岗位很熟悉的人。 做导师没有钱，是一种义务。这个导师为什么愿意做？因为我们HRBP要帮他往上提拔，他得配合我做这个工作。 教练一般都是HRBP。 4.述职答辩 基于干部标准及角色要求，对在岗实践活动和成果进行验收。 答辩验收不仅仅是一次对过去的总结述职，同时也作为一次 CT/AT 成员了解、辅导新上岗干部的机会。 一般上岗之后5-6个月，做一个答辩才会正式任命。华为公司的员工都是这样，就是先干活，证明你能胜任了才会给你。 一个优秀的基层主管，怎么培养成排长？ 1. 主管参与HR招聘 一个部门两三百号人就配一个HRBP，怎么玩？就靠我们基层主管。 招聘是一个非常大的问题，很多公司的HRBP就是忙着招聘。但是我们不一样，招聘都是我们的主管和华为的招募平台帮我们做。 我们对主管说，你想要人，可以，你参加面试；不参与面试，没人。所以大家都愿意来抢人。 当然，怎么样培养我们的考官，也是非常重要的一个环节。对主管们进行面试考核的流程和步骤、面试谎言识别技巧等培训。 除了参与面试之外，还要参与一些HR的项目，我们报计划、筛选简历、做培训等，他们也慢慢培养出来对人的感觉。 这样主管们会不会不答应？这个排长也是我们训练出来的，知道他是本部门的第一责任人。他自己也愿意抢优秀的人，这个工作就做的很扎实。 华为公司要求你做主管就四个字——事成人爽。 事成，把业务搞定；人爽，你带的团队每个员工都觉得很爽，怎么爽你得想办法，你得把这个组织氛围搞爽。 2.干部发展项目 这个是针对我们后备排长的培训，包括研发基层主管发展项目LMDP，项目经理发展项目PMDP等，华为大学的老师帮我们设计干部发展培养路线，严格按照711模型来，整个培训的方案非常科学。 3.持续提升 做了排长上岗之后也有答辩。华为公司是从2009年从IBM引进的MFP，人资部作为试点，本质就是干部的批评与自我批评。只有排长以上才可以做这个MFP。 这种方式非常柔和，主管邀请他的同僚和下属给他反馈，13条问题打分，是不记名的，然后知道主管的短板和优点是在哪了。 当然我们的HRBP要帮他解读，比如说有一条，大家觉得平时在工作目标的分解，还是不太清晰，主管知道后打算怎么干，我们又帮他出注意。 排长往连长升就是从管30-50号人一下子转变成要管200-300号人。 1.周边部门工作锻炼 作为部门AT团队成员，承担本部门一个HR模块的负责人（如招聘、新员工培养、培训、任职等），配合HRBP做好部门HR工作。 再往上的，你要做到经理或研发部的部长，必须要有海外的工作经验；对于我们销售一线，一个国家的代表或一个省的代表，至少掌握两个部门工作的相关知识，才能把这个工作带好。 2.干部发展项目：高级干部研讨班 从连长往团长往上升，就必须要参加这个高级干部研讨班，前面的基本不收费，收费也就两三百，这个收费就是很多，要2.5万，自己掏钱，还没发票，你去上学的那几天还扣工资。 我们员工有一个特点，付费的往往会认真的听，免费的就要打瞌睡了，我既然给了钱了，我要把这个钱给挣回来了，我得拼命的听。 那这个班里面的班主任，一般都是工作了2-3年的小HR，带着一帮高管，干嘛呢，搞研讨，搞辩论赛，然后组织自学，最后还有两个高级副总裁，做做点评。 因为这帮做了团长的人，前面都已经培训过了。就是互相在学习，互相来激发，这种学习氛围才是最好的，从别人身上来学习优秀的方法。 我们就是这样折腾我们基层主管的，HR想要把人力资源工作做好，想要提高人力资源效应，唯一的办法就是折腾你们的主管，好主管就是折腾出来的。
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